👥 Gestión de Personas

Diferencias individuales y percepción

• Personalidad: modelo de los cinco grandes (apertura, responsabilidad, extraversión, amabilidad, estabilidad emocional). La responsabilidad es el mejor predictor general de desempeño.
• Habilidades y competencias: conocimiento, habilidad y actitud aplicadas a un resultado observable. Base del modelo de gestión por competencias.
• Percepción y atribución: error fundamental de atribución (explicar la conducta ajena por la persona y la propia por la situación), efecto halo, estereotipos y profecía autocumplida (efecto Pigmalión). Todos aparecen como sesgos en evaluación de desempeño y en selección.
• Actitudes: satisfacción laboral, compromiso organizacional e involucramiento. La relación satisfacción-desempeño es modesta y bidireccional: la evidencia sugiere que el buen desempeño reconocido produce satisfacción, más que al revés.

Motivación: los modelos que se preguntan

Modelo de características del puesto (Hackman y Oldham): variedad de habilidades, identidad de la tarea, significado, autonomía y retroalimentación generan estados psicológicos críticos y, con ello, motivación interna. Es el fundamento del enriquecimiento del cargo.

Roles

• Rol: conjunto de expectativas de conducta asociadas a una posición. No es el cargo escrito, es lo que los demás esperan.
• Ambigüedad de rol: no está claro qué se espera. Conflicto de rol: expectativas incompatibles (dos jefes, o jefe y cliente). Sobrecarga de rol: se espera más de lo posible.
• Los tres son fuentes documentadas de estrés, rotación y baja satisfacción, y aparecen sistemáticamente en estructuras matriciales y en fusiones.
• Contrato psicológico: expectativas mutuas no escritas entre persona y organización. Su ruptura (una promesa de desarrollo que no se cumple) explica desmotivación y salidas que el contrato formal no explica.

Del grupo al equipo

• Formales (definidos por la estructura) e informales (surgen por afinidad). Los informales explican la mitad de lo que pasa en una organización.
• Etapas (Tuckman): formación → conflicto (storming) → normalización → desempeño → disolución. Saltarse el conflicto no acelera nada: lo posterga.
• Normas, roles y estatus: la norma grupal puede sostener el desempeño o limitarlo. La cohesión mejora el desempeño solo si las normas del grupo están alineadas con los objetivos de la organización; si no, lo empeora.
• Tamaño: grupos grandes aportan más recursos pero traen holgazanería social (social loafing). Se corrige con responsabilidades individuales identificables.

Procesos de grupo y sus patologías

Equipos efectivos

• Condiciones: propósito común claro, metas específicas, tamaño adecuado, habilidades complementarias (técnicas, de resolución de problemas e interpersonales), responsabilidad mutua y sistema de recompensas que premie el resultado colectivo.
• Seguridad psicológica: creer que se puede hablar sin castigo. Es el predictor más citado de aprendizaje y desempeño de equipos.
• Tipos: de solución de problemas, autodirigidos, interfuncionales y virtuales (con el desafío adicional de confianza y coordinación a distancia).

Fenómenos de grupo que hay que saber nombrar

Qué hace que un equipo funcione

• Meta común clara y aceptada, y responsabilidad compartida por el resultado.
• Roles complementarios y explícitos, tanto de tarea como de mantención del grupo.
• Normas compartidas sobre cómo se trabaja, se discute y se decide.
• Tamaño adecuado: equipos grandes coordinan peor y facilitan la holgazanería social.
• Seguridad psicológica: poder decir lo que se piensa, reconocer un error o pedir ayuda sin costo. Es el predictor más consistente del desempeño de equipos, y es lo primero que se pierde en climas de alta presión.
• Cohesión: une al grupo, pero si va acompañada de normas de bajo desempeño produce un equipo muy unido y poco productivo. Cohesión y desempeño solo van juntos si las normas del grupo apuntan alto.

Las cuatro generaciones de teorías

1. Rasgos: el líder nace. Hoy se acepta que ciertos rasgos ayudan (responsabilidad, extraversión, inteligencia emocional) pero no determinan.
2. Conductuales: lo que el líder hace. Dos dimensiones clásicas: orientación a la tarea (estructura) y a las personas (consideración). Rejilla gerencial de Blake y Mouton.
3. • Contingenciael estilo correcto depende de la situación
   • Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)dirigir, persuadir, participar y delegar según la madurez del colaborador
   • Fiedlerel ajuste entre estilo y favorabilidad de la situación
   • Camino-meta (House)el líder despeja el camino hacia la meta
4. Contemporáneas: transformacional (influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual, consideración individualizada) respecto a transaccional (recompensa contingente, dirección por excepción). También liderazgo de servicio, auténtico y distribuido.

Liderazgo, autoridad y desarrollo

• Autoridad viene del cargo; liderazgo viene de la relación. Un jefe sin liderazgo obtiene cumplimiento; un líder obtiene compromiso.
• Delegación: transferir autoridad manteniendo la responsabilidad final. Falla cuando se delega la tarea sin la autoridad o sin los recursos.
• Desarrollo del liderazgo (punto C.10): programas formales, mentoring, coaching ejecutivo, asignaciones desafiantes y retroalimentación 360°. El aprendizaje en el puesto pesa más que el aula.
• Coaching y consultoría de roles (punto C.6): el coaching trabaja el desempeño y el desarrollo del ejecutivo; la consultoría de rol trabaja la relación entre la persona, su rol y la tarea de la organización.

Los enfoques de liderazgo, en orden

Modelos de contingencia que se nombran

• Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard): el estilo se ajusta a la madurez del colaborador. Con baja competencia y baja disposición corresponde dirigir; luego persuadir; después participar; y con alta competencia y disposición, delegar. El error clásico es delegar en quien todavía no está listo, o seguir dirigiendo a quien ya podría volar solo.
• Camino-meta (House): el líder despeja obstáculos y aclara el camino hacia la recompensa. Estilos: directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro, según la tarea y las características del colaborador.
• Fiedler: el estilo es relativamente estable, así que hay que calzar líder y situación en vez de pedirle al líder que cambie.

Transaccional y transformacional

El transaccional opera por intercambio: metas, premios y correcciones. Funciona para sostener el desempeño en contextos estables. El transformacional agrega cuatro componentes: influencia idealizada (ejemplo), motivación inspiradora (visión), estimulación intelectual (cuestionar supuestos) y consideración individualizada (desarrollo de cada persona). No son opuestos: el transformacional se construye sobre una base transaccional que funcione.

Sistema abierto

• Entradas → procesos → salidas → retroalimentación, todo dentro de un entorno que impone demandas.
• Equifinalidad: se puede llegar al mismo resultado por caminos distintos. Por eso no hay una única estructura correcta.
• Subsistemas interdependientes: técnico, social, administrativo. Cambiar uno sin los otros produce el fracaso típico de las implementaciones tecnológicas.
• Enfoque sociotécnico: el desempeño surge del ajuste entre el sistema técnico y el sistema social. Automatizar sin rediseñar roles no mejora nada.

Diferenciación e integración (Lawrence y Lorsch)

• Diferenciación: las unidades se especializan y desarrollan orientaciones distintas (horizonte de tiempo, metas, formalidad, orientación interpersonal). Producción piensa en semanas; I+D en años. No es un defecto: es necesario para enfrentar entornos complejos.
• Integración: mecanismos para que esas unidades trabajen juntas. Jerarquía, reglas y planes, contacto directo, roles de enlace, comités, gerentes integradores y estructura matricial, en orden creciente de costo y capacidad.
• Conclusión del modelo: a mayor incertidumbre del entorno, mayor diferenciación necesaria, y por lo tanto más y mejores mecanismos de integración. Las empresas exitosas logran ambas al mismo tiempo.

Diferenciación, integración y diseño organizacional

• Diferenciación: grado en que la organización se divide en unidades especializadas, cada una con su horizonte de tiempo, sus objetivos y su lenguaje. A mayor complejidad e incertidumbre del entorno, mayor diferenciación necesaria.
• Integración: los mecanismos que vuelven a coordinar lo diferenciado. En orden de costo creciente: jerarquía, reglas y procedimientos, planes y metas comunes, contacto directo, roles de enlace, comités y equipos transversales y gerentes integradores.
• La tesis central (Lawrence y Lorsch): las organizaciones eficaces tienen tanta integración como diferenciación. Diferenciar sin integrar produce silos; integrar sin diferenciar produce generalistas que no dominan nada.

Parámetros de diseño

Especialización del trabajo, formalización (cuánto está escrito en procedimientos), centralización (dónde se decide), ámbito de control (cuántas personas por jefatura) y departamentalización (por función, por producto, por cliente, por geografía o matricial).

Enfoque de contingencia: no hay una mejor forma de organizar

Es la continuación natural de ver la organización como sistema abierto: si la organización depende de su entorno, entonces la forma correcta de organizarse depende de cómo sea ese entorno. Por eso el enfoque también se llama "estructura óptima contingente".

En liderazgo el mismo principio aparece en los modelos de contingencia: el estilo eficaz depende de la madurez del equipo y de la situación, no del jefe. Y en gestión del cambio explica por qué una receta que funcionó en una empresa fracasa en otra.

Los tres niveles, en simple

Contexto meso: los límites de la organización racional

Los cuatro períodos de la GDP, que es la forma en que el curso ordena esta evolución:

• Período clásico: parte con la revolución industrial. Se busca medir y hacer el trabajo más eficiente, aparece la figura del manager. Deshumanización: las personas son vistas como engranajes.
• Período conductual: se concibe al trabajador como humano. Aparecen las teorías de motivación (Maslow, Herzberg, McGregor) y se reconoce que las condiciones de las personas afectan su desempeño.
• Período cuantitativo: entra la teoría de sistemas y las herramientas matemáticas y estadísticas. El management se consolida como disciplina (5 fuerzas de Porter, economía conductual).
• Período moderno: engagement, felicidad organizacional, mindfulness, inteligencia emocional, RSC, y también la crítica a la GDP como disciplina.

Weber y la racionalización: el reemplazo de reglas tradicionales por leyes lógicas consistentes. Su consecuencia es la jaula de hierro, donde la racionalidad que liberaba termina encerrando.

Ritzer, La McDonalización de la sociedad (1996): es el estado extremo de racionalización, y tiene cuatro pilares que conviene poder nombrar.

• Eficiencia: el método óptimo para pasar de un punto a otro.
• Calculabilidad: lo cuantitativo (rapidez, cantidad) se valora por sobre lo cualitativo.
• Uniformidad: el mismo producto y el mismo servicio en todas partes, sin variación.
• Control mediante la automatización: la tecnología reemplaza el criterio de la persona y busca crear trabajadores autómatas.

La producción en cadena fomenta esa deshumanización por sus propios objetivos productivos, y el posfordismo deja una tensión irresoluble entre lo racional y lo social. El punto de Ritzer es que la hiper racionalización deshumaniza, hace que no se respeten los derechos de las personas y representa casi una regresión al período clásico.

Contexto micro: Krantz y la ansiedad en el nuevo orden

Las dos posiciones frente a la ansiedad, que Krantz toma del psicoanálisis y que son el par que más se pregunta.

• Posición esquizoparanoide: ansiedad persecutoria y delirios. Visión dividida y polarizada del mundo, idealización y fantasía, menor creatividad y flexibilidad. Está basada en el miedo. La introyección y la proyección son sus mecanismos de defensa típicos.
• Posición depresiva: ansiedad depresiva. Pese al caos, el mundo se comprende con sus matices y complejidad, la visión es integrada y hay más contacto con la realidad externa e interna. Se puede ser más creativo y enfrentar mejor los problemas.

La transición de un orden a otro genera ansiedad, y no todas las personas saben adaptarse. Ante la incertidumbre se desarrollan mecanismos de defensa, y cuando estos se institucionalizan se transforman en defensas sociales, es decir, mecanismos colectivos de defensa contra la ansiedad dentro de la organización.

El líder del Nuevo Orden tiene cinco tareas: saber manejar el cambio, promover el aprendizaje, preservar el sentido del contexto social, preservar el espacio reflexivo y fomentar la conciencia de los límites.

Contexto macro: consumo y conciencia socio-ambiental

Es el nivel de los procesos políticos, culturales y ambientales: cambios generacionales, modelos económicos, patrones de consumo y responsabilidad social empresarial. En los casos recientes aparece cuando el enunciado menciona presión pública, escrutinio de medios, expectativas de una generación distinta o exigencias socio-ambientales sobre la empresa.

Se conecta con dos cosas que ya están en la guía: la diversidad como desafío contemporáneo de la GDP, y el punto A.9 del temario, "Gestión de Personas en la organización y su relación con la sociedad".

Cómo se usa esto en una respuesta

Los tres contextos son un ordenador de respuestas, no solo materia para alternativas. Ante un caso de cambio organizacional, una estructura que casi siempre puntúa bien es esta.

1. Macro: qué cambió en el entorno que hace insostenible lo que la empresa venía haciendo.
2. Meso: qué de la estructura, los procedimientos y la racionalidad de esta organización produjo el problema.
3. Micro: qué vivieron las personas, qué ansiedad se generó y qué la contuvo o no la contuvo.
4. Intervención: recién ahí la propuesta, apoyada en investigación-acción, SST o ARO según corresponda.

Los tres niveles de Schein

1. Artefactos: lo visible. Espacios, vestimenta, lenguaje, ritos, historias, símbolos. Fácil de observar, difícil de interpretar.
2. Valores declarados: lo que la organización dice que valora (misión, código de ética).
3. Supuestos básicos: creencias inconscientes y dadas por sentado. Es el nivel que realmente gobierna la conducta.

• Funciones de la cultura: qué hace la cultura por la organización. Son cuatro y conviene nombrarlas con su efecto, porque en el examen se pide explicarlas, no listarlas. Van desarrolladas en el bloque de abajo.
• Cultura fuerte: alto acuerdo e intensidad. Ventaja en alineamiento, desventaja en rigidez frente al cambio y riesgo de homogeneidad excesiva.
• Subculturas: por área, por planta, por generación. En fusiones, el choque de culturas es la causa más citada de fracaso.
• Cómo se transmite: selección, socialización (inducción), acción de los líderes, sistemas de recompensa e historias. Cambiar la cultura sin cambiar a quién se premia es imposible.

Las cuatro funciones de la cultura, una por una

Diagnosticar y cambiar una cultura

Tipologías que sirven para nombrar la cultura del caso

Cómo se cambia de verdad

1. Diagnóstico: contrastar valores declarados con conductas efectivas, sobre todo con qué se premia y qué se castiga.
2. Ejemplo de la jefatura: la conducta de los líderes es la señal más potente. Nada cambia si la plana directiva sigue igual.
3. Rediseñar los sistemas: selección, evaluación, promoción y compensación. Es el paso que más se omite y sin el cual la cultura vuelve a su estado anterior.
4. Socialización: inducción, relatos, ritos y símbolos alineados al nuevo estado.
5. Rotación selectiva: incorporar y a veces desvincular a quienes sostienen el estado anterior.
6. Medición y persistencia: clima, indicadores de conducta y varios años de consistencia.

Fuentes de poder (French y Raven)

Autoridad es poder legitimado por la estructura. Poder es la capacidad de influir, tenga o no cargo. La diferencia explica por qué un jefe formal puede tener menos influencia real que un técnico antiguo.

• Dependencia: el poder crece cuando lo que controlas es importante, escaso e insustituible. Controlar la incertidumbre crítica de la organización da poder (teoría de la contingencia estratégica).
• Política organizacional: uso del poder fuera de los canales formales para influir en decisiones. Aumenta con recursos escasos, metas ambiguas, decisiones no programadas y presión por el desempeño.
• Tácticas de influencia: persuasión racional, apelación inspiradora, consulta, congraciamiento, intercambio, coalición, presión y legitimación. Las tres primeras son las más efectivas para lograr compromiso.
• Implicancia práctica: toda propuesta de cambio necesita un mapa de actores: quién gana, quién pierde, quién tiene poder de bloqueo y con qué coalición se avanza.

Conflicto, negociación y manejo de actores

• Conflicto de tarea (sobre el qué y el cómo): en dosis moderadas mejora la calidad de las decisiones porque obliga a considerar alternativas.
• Conflicto de relación (personal, emocional): siempre destructivo, baja el desempeño y la satisfacción.
• Conflicto de proceso (sobre quién hace qué y con qué recursos): útil si se resuelve rápido, tóxico si se cronifica.

Estilos de manejo del conflicto

Negociación

Distributiva (repartir un valor fijo, suma cero) respecto a integrativa (ampliar el valor antes de repartirlo, buscando intereses complementarios). Conceptos que se piden por su nombre: BATNA o mejor alternativa fuera de la mesa, que determina el poder real de cada parte; precio de reserva; ZOPA o zona de posible acuerdo; y la distinción entre posiciones (lo que cada uno dice que quiere) e intereses (por qué lo quiere), que es donde aparecen las soluciones integrativas.

De administración de personal a socio estratégico

• Roles del área (Ulrich): socio estratégico, experto administrativo, adalid de los empleados y agente de cambio. Se pide distinguirlos.

  Socio estratégico

  Traduce la estrategia del negocio en capacidades y personas: qué perfiles, cuántos y para cuándo. Mira al futuro y a los procesos.

  Experto administrativo

  Hace funcionar la maquinaria (contratos, liquidaciones, selección, capacitación) de forma eficiente y sin errores. Mira al día a día y a los procesos.

  Adalid de los empleados

  Representa las necesidades de las personas hacia arriba y sube el compromiso y la capacidad de la gente. Mira al día a día y a las personas.

  Agente de cambio

  Impulsa la transformación cultural y acompaña los procesos de cambio. Mira al futuro y a las personas.

  Los cuatro salen de cruzar dos ejes: horizonte (día a día respecto a futuro) y foco (procesos respecto a personas). Dicho así se recuerdan y se justifican, en vez de memorizar cuatro nombres sueltos.

• Alineación vertical: las prácticas de personas se derivan de la estrategia del negocio. Una estrategia de innovación pide selección por potencial, capacitación amplia, evaluación de largo plazo y tolerancia al error; una de costos pide eficiencia, estandarización y control.
• Alineación horizontal: las prácticas deben ser coherentes entre sí. Seleccionar por trabajo en equipo y luego premiar solo el desempeño individual es la incoherencia clásica de examen.
• Planificación de dotación: proyectar la demanda de personas por competencia y la oferta interna (rotación, jubilaciones, promociones) para decidir entre hacer (desarrollar) o comprar (reclutar afuera).
• Métricas: rotación voluntaria, ausentismo, tiempo de llenado de vacantes, costo por contratación, índice de clima, retención de talento crítico, ROI de capacitación.

Gestión de personas, sociedad y fenómenos contemporáneos

• Diversidad e inclusión: género, generaciones, discapacidad, nacionalidad, diversidad sexual. El argumento no es solo normativo: equipos diversos deciden mejor en problemas complejos, y a la vez tienen más conflicto de proceso, así que exigen liderazgo inclusivo para que la diversidad rinda.
• Sesgos en los procesos de personas: sesgo de similitud en selección, efecto halo y sesgo de recencia en evaluación, brechas salariales no justificadas por el cargo. Son el punto de crítica más usado en los casos.
• Algoritmos en gestión de personas: filtros automáticos de currículos, evaluación por datos, gestión por plataforma. Riesgos: reproducen el sesgo histórico de los datos, son opacos para el postulante y desdibujan la responsabilidad de la decisión. Fue el eje del caso NeoRetail de Verano 2026.
• Nuevas formas de trabajo: teletrabajo y trabajo híbrido, plataformas digitales, subcontratación. Tensionan la supervisión, el sentido de pertenencia y la frontera entre trabajo y vida personal.
• Salud mental y carga laboral: el desgaste dejó de ser un asunto privado del trabajador y hoy es una responsabilidad de diseño del trabajo. En Chile se vincula con la normativa de riesgos psicosociales.
• Ética en la relación laboral: privacidad y uso de datos del trabajador, vigilancia, criterios de desvinculación, trato en reestructuraciones.

Las ocho funciones de gestión de personas, definidas una por una

El primer punto del resumen de GDP. En el examen la sección de personas suele partir pidiendo ubicar el problema del caso en una de estas funciones, así que conviene tenerlas definidas y no solo nombradas.

Análisis y descripción del cargo

• Análisis del cargo: proceso de recoger información sobre qué se hace, cómo, con qué y para qué. Métodos: observación, entrevista, cuestionario, diario de actividades y panel de expertos.
• Descripción del cargo (lo que el cargo es): identificación, propósito, funciones principales, responsabilidades, relaciones de dependencia y condiciones de trabajo.
• Perfil o especificación (lo que la persona necesita): formación, experiencia, conocimientos, competencias y requisitos legales.
• Usos: reclutamiento y selección, evaluación de desempeño, valoración de cargos y bandas salariales, capacitación, planes de carrera, prevención de riesgos y defensa legal ante conflictos.

Evaluación (valoración) de cargos

Con los puntajes se arman bandas salariales, y con encuestas de mercado se ajusta la equidad externa. La política decide si la empresa paga en la mediana, sobre o bajo el mercado, y para qué familias de cargos.

Análisis de cargos y diseño del trabajo

Análisis del cargo: cómo se levanta

Métodos: entrevista al ocupante y a su jefatura, observación directa, cuestionario estructurado, bitácora del propio trabajador y panel de expertos. Conviene combinar al menos dos, porque el ocupante tiende a sobrevalorar la complejidad de su cargo y la jefatura a subestimarla.

Qué contiene una descripción de cargo bien hecha

• Identificación: nombre del cargo, área, a quién reporta, a quiénes supervisa.
• Propósito: para qué existe el cargo, en una frase.
• Funciones y responsabilidades principales, redactadas con verbo de acción y resultado esperado.
• Relaciones internas y externas del cargo.
• Indicadores con los que se evaluará el desempeño.
• Perfil: formación, experiencia, competencias técnicas y conductuales, y condiciones del entorno de trabajo.

Diseño del trabajo: el modelo de características del puesto

Hackman y Oldham: cinco características del puesto que producen motivación interna.

Intervenciones asociadas: ampliación del puesto (más tareas del mismo nivel), enriquecimiento (más autonomía y responsabilidad, que es lo que realmente motiva), rotación de puestos y equipos autónomos. Cuando el caso muestra desmotivación y alta rotación en cargos operativos, este modelo es la herramienta de diagnóstico esperada.

Análisis y descripción de cargo

Análisis de competencias

Proceso para identificar las capacidades necesarias. Se divide en:

• Competencias conductuales: comunicación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, liderazgo, toma de decisiones.
• Competencias funcionales: análisis de datos, software, conocimiento técnico.

Métodos para analizar puestos

Observación, encuestas, entrevistas, análisis de tareas y datos secundarios.

Reclutamiento

Fuentes: portales de empleo, redes profesionales, referidos (buena calidad y bajo costo, pero riesgo de homogeneidad), universidades, cazatalentos para cargos ejecutivos, base de datos propia. Employer branding: la reputación como empleador determina el flujo y la calidad de postulantes.

Selección y validez predictiva

Conceptos que se preguntan: confiabilidad (consistencia de la medición) y validez (que prediga el desempeño). Falso positivo: contratar a quien fracasa (costo visible). Falso negativo: rechazar a quien habría sido bueno (costo invisible, pero real).

No discriminación: en Chile, el artículo 2 del Código del Trabajo prohíbe la discriminación por raza, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política, nacionalidad u origen social, y prohíbe exigir ciertos antecedentes como condición de contratación.

Inducción (onboarding): cierra el proceso. Una mala inducción explica buena parte de la rotación temprana, y es lo que más se olvida en las respuestas.

Validez del proceso y errores de selección

Conceptos que se preguntan

• Confiabilidad (el instrumento mide de forma consistente) respecto a validez (mide lo que dice medir y predice el desempeño). Se puede ser confiable sin ser válido, pero no válido sin ser confiable.
• Entrevista conductual: preguntar por situaciones pasadas concretas con la estructura situación, tarea, acción y resultado, en vez de preguntar por hipótesis. La conducta pasada predice mejor que la intención declarada.
• Falso positivo (se contrata a alguien que no rinde) y falso negativo (se descarta a alguien que habría rendido). El primero es visible y caro; el segundo es invisible y por eso se subestima.
• Reclutamiento interno respecto a externo: el interno motiva, es más barato y más predecible, pero endogamiza; el externo trae ideas nuevas y capacidades que no existen, con más riesgo de error y mayor costo de adaptación.

Reclutamiento: interno, externo y tipos de candidato

Selección: predictores, criterios y cómo se mide una competencia

El punto de partida del resumen es honesto: se utiliza una variedad de métodos imperfectos para seleccionar candidatos, no existe uno perfecto. Esa frase sirve de apertura para cualquier respuesta de selección.

Predictores y criterio

Formas de medir competencias (métodos de selección)

Cómo mejorar un proceso de selección

• Identificar falencias: sesgos, falta de análisis del cargo, métodos de selección poco válidos, falta de entrevistas objetivas.
• Mejoras: definir el cargo, mejorar el método de selección, capacitar y usar muchos evaluadores para reducir sesgos, y verificar la validez del predictor respecto al criterio.

El ciclo de la capacitación

1. Detección de necesidades (DNC): brecha entre las competencias requeridas por la estrategia y el cargo, y las actuales. Fuentes: evaluación de desempeño, cambios tecnológicos, resultados operacionales, entrevistas.
2. Diseño: objetivos de aprendizaje medibles, contenidos, metodología, relator y duración.
3. Ejecución: aula, e-learning, aprendizaje en el puesto, mentoring, rotación, proyectos.
4. Evaluación (Kirkpatrick): nivel 1 reacción (¿les gustó?), nivel 2 aprendizaje (¿aprendieron?), nivel 3 conducta (¿lo aplican en el trabajo?), nivel 4 resultados (¿mejoró el indicador del negocio?). La mayoría de las empresas se queda en el nivel 1, y esa es la crítica esperada.

Desarrollo y planificación de carreras

• Plan de carrera: rutas posibles dentro de la organización, con requisitos de competencia y experiencia por etapa. Puede ser vertical (jerárquico) o horizontal (carrera técnica o de especialista, clave para retener expertos que no quieren ser jefes).
• Cuadro de reemplazo y planes de sucesión: identificar cargos críticos y sus sucesores potenciales, con planes de desarrollo individuales.
• Matriz desempeño-potencial (nine-box): cruza desempeño actual con potencial futuro para decidir a quién promover, a quién desarrollar y con quién actuar.
• Desarrollo gerencial (punto B.8): rotación por áreas, asignaciones desafiantes, mentoring, coaching y formación formal. La evidencia dice que el aprendizaje ocurre principalmente en el puesto, con la formación como apoyo.
• Responsabilidad compartida: la carrera la conduce la persona, la organización provee oportunidades y transparencia. Prometer carreras que no existen destruye el contrato psicológico.

Cómo se diseña y se evalúa la capacitación

Ciclo de la capacitación

1. Detección de necesidades: la brecha entre el desempeño requerido y el actual. Se levanta en tres niveles: organizacional (qué exige la estrategia), del cargo (qué competencias pide) y de la persona (qué le falta, según la evaluación de desempeño).
2. Diseño: objetivos de aprendizaje observables, contenidos, metodología y quién dicta.
3. Ejecución.
4. Evaluación del resultado.
5. Transferencia al puesto, que es el paso que decide si sirvió de algo.

Niveles de evaluación (Kirkpatrick)

Transferencia: lo aprendido se pierde si al volver el jefe no lo permite, no hay oportunidad de aplicarlo o el sistema de incentivos premia lo contrario. Por eso la capacitación eficaz compromete a la jefatura antes del curso, no después.

Modalidades: formación en el puesto, instrucción por un par o mentor, e-learning, talleres, simulaciones y rotación. Se elige según el tipo de aprendizaje: conocimiento se transmite en aula o en línea; habilidad requiere práctica con retroalimentación; conducta y criterio requieren experiencia acompañada.

Modelo estratégico de capacitación (Snell, Morris y Bohlander): las cuatro fases

Plantilla de respuesta: diseñar un programa de capacitación en el examen

Esto es lo que hay que escribir cuando el caso pide diseñar la capacitación. Está redactado con espacios para completar con los datos del caso, que es exactamente como conviene memorizarlo.

Detección de necesidades (fase 1)

• Análisis organizacional: consiste en analizar el contexto, los objetivos estratégicos y las presiones del entorno que justifican la capacitación. En este caso la empresa enfrenta ______, lo que genera la necesidad de desarrollar nuevas competencias en ______. Se mencionan cambios del entorno, estrategia de la empresa, problemas organizacionales y recursos disponibles.
• Análisis de tareas: consiste en analizar el puesto de trabajo y las competencias necesarias para desempeñarlo correctamente. En este caso el cargo requiere habilidades como ______, es decir qué debe aprender y qué competencias necesita.
• Análisis de personas: consiste en analizar qué trabajadores presentan brechas entre el desempeño actual y el esperado. En este caso la capacitación debe dirigirse a ______, quienes presentan dificultades en ______. Aquí se responde quién tiene problemas de desempeño, quién tiene resistencia y quién necesita nuevas competencias.

Implementación

• Capacitación activa: se usa cuando el objetivo es desarrollar habilidades y cambiar comportamientos, no solo transmitir información. Permite un mayor desarrollo de habilidades porque implica participación, práctica y aprendizaje experiencial. Métodos: juego de roles o simulaciones, talleres interactivos donde discuten y practican soluciones, estudios de caso y dinámicas de grupo para discutir experiencias.
• Acciones para aprender en el trabajo: mentoría y supervisión directa (asignar mentores que proporcionen retroalimentación), rotación de puestos (permite experimentar desafíos y percepciones distintas), observación de pares (observan y reflexionan en conjunto) y evaluación de desempeño.
• Capacitación pasiva: se utiliza para transmitir conocimientos teóricos, como explicar nuevas políticas o presentar nueva tecnología. Métodos: clase expositiva, charla o conferencia, seminarios y material audiovisual.

Evaluación de la capacitación

Para evaluar la eficacia de un programa es necesario analizar reacción, aprendizaje, comportamiento e impacto o resultados organizacionales.

Estructura de la respuesta cuando piden el programa completo

1. Contenido: hacer la detección de necesidades (organizacional, tareas, personas).
2. Métodos: explicar cómo se enseñará, capacitación pasiva o activa.
3. Implementación: explicar cómo asegurar que funcione (comunicación clara de objetivos, sensibilizar, facilitar la asistencia, generar clima de confianza).
4. Evaluación de la efectividad: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

Gestión del desempeño como ciclo

1. Planificación: acordar objetivos (idealmente SMART) y las conductas o competencias esperadas.
2. Seguimiento: retroalimentación continua, reuniones uno a uno, ajustes de meta cuando cambia el contexto.
3. Evaluación: medición formal contra lo acordado.
4. Desarrollo y consecuencias: plan de mejora, capacitación, promoción, compensación variable o desvinculación.

Usos de la evaluación: administrativos (renta, promoción, desvinculación) y de desarrollo (retroalimentación, capacitación). Mezclar ambos en la misma conversación reduce la sinceridad: es un dilema clásico y conviene nombrarlo.

Métodos y errores del evaluador

Errores clásicos del evaluador (los piden por nombre)

• Efecto halo: una cualidad tiñe toda la evaluación. Efecto horn: lo mismo en negativo.
• Tendencia central: todos "en el promedio" para evitar conflictos.
• Lenidad o severidad: evaluador muy blando o muy duro de forma sistemática.
• Efecto de recencia: pesa lo del último mes y no el año completo.
• Similitud con el evaluador y prejuicios personales.
• Corrección: capacitar evaluadores, usar criterios conductuales, registrar evidencia durante el año, calibrar entre jefaturas y auditar distribuciones.

Errores de evaluación y desarrollo de carrera

Errores del evaluador, que se preguntan por su nombre

Planificación de carreras y desarrollo gerencial

Puntos B.7 y B.8 del temario.

• Mapa de sucesión y matriz de desempeño y potencial (la de nueve casillas): cruza el desempeño actual con el potencial futuro para decidir a quién se promueve, a quién se desarrolla y con quién hay que tomar una decisión.
• Talento crítico: los cargos y personas cuya salida haría más daño. La retención se enfoca ahí, no en todos por igual.
• Modelo 70-20-10: el desarrollo ocurre 70% en el trabajo mismo con asignaciones desafiantes, 20% en la relación con otros (mentoring, feedback) y 10% en formación estructurada. Justifica por qué mandar a todos a un curso no desarrolla a nadie.
• Herramientas de desarrollo gerencial: rotación de cargos, asignaciones internacionales, proyectos transversales, mentoring, coaching ejecutivo y evaluación 360.
• Doble carrera: no todos deben crecer haciéndose jefes. Una ruta técnica o de especialista evita ascender a un buen técnico a un mal jefe.

Evaluación del desempeño: proceso, por qué fallan y los sesgos que hay que nombrar

Proceso de evaluación del desempeño (6 pasos)

1. Determinar el propósito (administrativo o de desarrollo).
2. Determinar estándares y criterio.
3. Determinar quién califica.
4. Reducir errores: varios evaluadores, calibración, distribución forzada, capacitar a los evaluadores.
5. Determinar la medición: rasgos, conductuales o de resultados.
6. Implementación.

Por qué fallan las evaluaciones

Falta de información y de apoyo de la alta dirección, estándares poco claros, sesgo del evaluador, demasiado burocrático, y usar el desempeño para propósitos contradictorios.

Aspectos a revisar cuando el caso pide diagnosticar el sistema

• Propósito de la evaluación poco claro.
• No está alineada al descriptor de cargo.
• Instrumento basado en competencias y resultados demasiado generales.
• Faltan criterios de evaluación.
• Sesgo del evaluador.
• La evaluación no tiene impacto real.
• Baja frecuencia de evaluación.
• Falta retroalimentación.

Sesgos cognitivos del evaluador

Cómo diseñar un sistema de evaluación del desempeño

• ¿Qué se va a evaluar? Tareas o resultados del cargo y competencias.
• ¿Quién va a evaluar? Jefatura directa, un panel o evaluación 360 grados.
• ¿Cómo se va a evaluar? Evaluación por objetivos más competencias, con indicadores.
• ¿Cuándo? Debe ser con frecuencia, no una vez al año.

Estructura de la compensación total

• Renta fija: sueldo base y asignaciones. Da seguridad y refleja el valor del cargo.
• Renta variable: comisiones, bonos por desempeño individual, de equipo o de empresa, gratificación legal, participación en utilidades, incentivos de largo plazo (acciones u opciones).
• Beneficios: seguro complementario, alimentación, movilización, días adicionales, flexibilidad.
• Compensación intrínseca: contenido del trabajo, reconocimiento, desarrollo, autonomía. Es la parte que las empresas olvidan y suele ser la que retiene.

Las cuatro equidades que debe cumplir una política

1. Interna: coherencia entre cargos según su valor relativo (se logra con evaluación de cargos).
2. Externa: competitividad respecto al mercado (encuestas de renta).
3. Individual: diferencias entre personas del mismo cargo según desempeño, experiencia y desarrollo.
4. De procedimiento: que las reglas sean conocidas, consistentes y percibidas como justas. La percepción de injusticia daña más que el monto.

Diseño de incentivos: lo que se pregunta de verdad

• Condiciones para que funcione (Vroom aplicado): la persona debe poder influir en el indicador (expectativa), el logro debe traducirse claramente en el premio (instrumentalidad) y el premio debe importarle (valencia).
• Riesgos: conductas indeseadas (vender a clientes que no pagarán), foco en lo medible y abandono de lo importante, competencia entre áreas, manipulación de la métrica, y desplazamiento de la motivación intrínseca.
• Individual respecto a grupal: el incentivo individual maximiza esfuerzo propio pero rompe colaboración; el grupal fomenta cooperación pero diluye (free rider). La respuesta usual es una mezcla ponderada.
• Corto respecto a largo plazo: mezclar bonos anuales con incentivos plurianuales evita el cortoplacismo. Es la misma discusión de agencia del área de Finanzas.
• Transparencia: reglas claras, tope definido, medición auditable y comunicación previa.

Evaluación de cargos y política de compensaciones

Evaluación de cargos: cómo se ordena la estructura

• Jerarquización: se ordenan los cargos de mayor a menor. Simple y poco defendible cuando alguien reclama.
• Clasificación por grados: se definen categorías y se asigna cada cargo a una.
• Comparación de factores y sobre todo el sistema de puntos: se definen factores compensables (conocimiento, resolución de problemas, responsabilidad, condiciones de trabajo), se les asigna peso, se puntúa cada cargo y el puntaje total define su banda salarial. Es el método más usado y el más defendible.

Del puntaje salen las bandas salariales, con un mínimo, un punto medio y un máximo por banda, y una curva de mercado obtenida de encuestas de remuneraciones. El compa-ratio (sueldo real dividido por el punto medio de la banda) indica si una persona está bajo, en o sobre lo que corresponde a su cargo.

Las tres equidades que deben cumplirse a la vez

Política de compensaciones: las decisiones que hay que declarar

• Posicionamiento respecto al mercado: liderar, igualar o retrasar. Liderar atrae y retiene pero cuesta; retrasar exige compensar con otra cosa, como flexibilidad o desarrollo.
• Mezcla fijo y variable: más variable en cargos con resultado medible e influencia directa; más fijo donde el resultado es colectivo o de largo plazo.
• Base del aumento: antigüedad, desempeño, competencias o resultados del negocio.
• Transparencia: cuánto se comunica de la estructura. La opacidad suele generar más percepción de inequidad que la información.
• Compensación total: sueldo, bonos, beneficios, previsión, flexibilidad, desarrollo y reconocimiento. En la retención pesa el paquete completo, no solo el líquido.

Compensaciones: los tres tipos y el debate de los incentivos

Ventajas y desventajas de los incentivos

Factores tangibles y no tangibles

• Tangibles: directa (sueldo base, pago variable por desempeño) e indirecta (beneficios sociales).
• Intangibles: clima, cultura organizacional, desarrollo de carrera y balance vida y trabajo.

Relación laboral individual (Chile)

• Contrato de trabajo: relación de subordinación y dependencia. Debe escriturarse dentro de 15 días (5 días para contratos por obra o faena o de duración menor a 30 días). Tipos: indefinido, plazo fijo y por obra o faena.
• Jornada: la jornada ordinaria máxima está en proceso de reducción gradual de 45 a 40 horas semanales (Ley 21.561, con implementación por etapas desde 2024). Existen jornadas parciales, excepcionales y sistemas de distribución especiales.
• Remuneración: sueldo base no inferior al ingreso mínimo, gratificación legal (25% de lo devengado con tope de 4,75 ingresos mínimos, o 30% de las utilidades), y descuentos legales previsionales.
• Feriado anual: 15 días hábiles después de un año de servicio.
• Término del contrato: causales del artículo 159 (mutuo acuerdo, renuncia, vencimiento del plazo, conclusión de la obra), 160 (conductas imputables al trabajador, sin indemnización) y 161 (necesidades de la empresa), esta última con derecho a indemnización por años de servicio, un mes por año con tope de 11 años, más el mes de aviso previo si no se avisó con 30 días.
• Protecciones: fuero maternal, fuero sindical, protección a la maternidad, ley de inclusión laboral (1% de trabajadores con discapacidad en empresas de 100 o más), Ley Karin sobre acoso laboral y sexual y violencia en el trabajo (vigente desde agosto de 2024), y normas de igualdad de remuneraciones.

Relación laboral colectiva

• Sindicato: organización de trabajadores con personalidad jurídica propia. Tipos: de empresa, interempresa, de trabajadores independientes y eventuales o transitorios.
• Negociación colectiva: reglada (con plazos, fuero y derecho a huelga) o no reglada. Termina en un instrumento colectivo (contrato o convenio colectivo).
• Huelga: derecho reconocido dentro del procedimiento reglado. La reforma de 2016 (Ley 20.940) prohibió el reemplazo de trabajadores en huelga y estableció servicios mínimos.
• Prácticas antisindicales y desleales están sancionadas; la Dirección del Trabajo fiscaliza.
• Rol de la gestión de personas: manejar la relación con el sindicato como una relación permanente, no como una crisis anual. La confianza construida entre negociaciones es lo que define cómo sale la siguiente.

Fenómenos sociales contemporáneos (punto A.11)

• Trabajo híbrido y a distancia (Ley 21.220): derecho a desconexión de al menos 12 horas continuas, y desafíos de supervisión por resultados, cultura y equidad entre presenciales y remotos.
• Diversidad, equidad e inclusión: género, discapacidad, migración, generaciones conviviendo en el mismo equipo.
• Salud mental en el trabajo: burnout, riesgos psicosociales (protocolo ISTAS/SUSESO), carga y límites.
• Automatización e inteligencia artificial: reconversión de competencias, desplazamiento de tareas y nuevas formas de supervisión algorítmica.
• Economía de plataformas (Ley 21.431 de trabajadores de aplicaciones): la frontera entre dependencia e independencia.

Modelos de cambio

• Lewin: descongelar → cambiar → recongelar. Y su análisis de campo de fuerzas: fuerzas impulsoras respecto a fuerzas restrictivas. Es más efectivo reducir las restrictivas que aumentar las impulsoras.
• Kotter (8 pasos): crear sentido de urgencia, formar la coalición conductora, desarrollar visión y estrategia, comunicar la visión, facultar la acción y remover obstáculos, generar triunfos de corto plazo, consolidar y producir más cambio, anclar en la cultura.
• Investigación-acción (punto C.2): ciclo de diagnóstico participativo → retroalimentación de datos → planificación conjunta → acción → evaluación, que se repite. Su rasgo distintivo es que los involucrados son parte del diagnóstico y de la solución, no objetos de estudio.
• Aprendizaje experiencial (Kolb): experiencia concreta → observación reflexiva → conceptualización abstracta → experimentación activa. Fundamenta el aprendizaje en el puesto y los talleres vivenciales.
• Desarrollo organizacional: intervenciones planificadas de largo plazo sobre procesos humanos (construcción de equipos, consultoría de procesos, resolución de conflictos intergrupales), sobre la estructura y sobre la estrategia.

Resistencia al cambio y emociones

Tácticas (Kotter y Schlesinger): educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y cooptación, y coerción. Las dos últimas son rápidas y destruyen confianza: se mencionan, no se recomiendan.

Emociones y cambio (punto C.12): todo cambio implica pérdida (de rutina, de rol, de vínculos), y por lo tanto duelo, ansiedad y rabia antes de la aceptación. Reconocer la pérdida explícitamente y dar espacios de contención acelera el proceso; negarla lo alarga.

Reestructuraciones, calidad, empowerment y crisis

• Reestructuraciones y fusiones (C.7): la integración cultural y la comunicación determinan el resultado más que el diseño del organigrama. Errores típicos: comunicar tarde, dejar la incertidumbre abierta por meses, perder al talento clave en los primeros 90 días.
• Desvinculaciones: criterios claros y defendibles, trato digno, apoyo (outplacement) y cuidado de los que se quedan (survivor syndrome: culpa, miedo y caída de compromiso).
• Mejoramiento de la calidad (C.8): TQM, mejora continua (kaizen), ciclo PDCA, círculos de calidad. Requiere participación real del que hace el trabajo, no solo un área de calidad.
• Empowerment y participación (C.9): dar autoridad, información, recursos y responsabilidad por resultados. Sin las cuatro cosas, es delegación de culpa, no empoderamiento.
• Gestión de crisis (C.14): comité de crisis, un solo vocero, información veraz y oportuna, prioridad a las personas afectadas, y aprendizaje posterior documentado. En crisis, el silencio se llena con rumores.

Investigación-acción

1. Diagnóstico: recoger datos con quienes viven el problema (entrevistas, grupos, encuestas, observación).
2. Análisis conjunto: devolver los datos a la organización y construir el diagnóstico con ella, no para ella.
3. Planificación de la acción: definir qué se va a probar y cómo se medirá.
4. Acción: implementar la intervención.
5. Evaluación: medir el efecto y reiniciar el ciclo.

Es cíclico y participativo, y esa es su diferencia con una consultoría tradicional. Su fortaleza principal es que reduce la resistencia, porque los afectados son coautores del cambio. Su costo es que es más lento y exige disposición real de la dirección a que el diagnóstico contradiga lo que esperaba.

Aprendizaje experiencial y desarrollo de capacidades

Ciclo de Kolb: experiencia concreta → observación reflexiva → conceptualización abstracta → experimentación activa, y de vuelta al inicio. Se aprende haciendo y luego reflexionando sobre lo hecho; saltarse la reflexión convierte la experiencia en simple repetición.

• Aprendizaje de circuito simple: se corrige el error sin cuestionar los supuestos. De circuito doble (Argyris): se cuestionan los supuestos y las normas que generaron el error. El cambio profundo requiere el segundo.
• Teoría expuesta y teoría en uso (Argyris): lo que la gente dice que hace y lo que efectivamente hace. La brecha entre ambas es material de diagnóstico, igual que la brecha entre valores declarados y supuestos básicos en cultura.
• Rutinas defensivas: conductas que protegen a las personas de la incomodidad de aprender y que, en conjunto, impiden que la organización aprenda. Nombrarlas es lo que se evalúa cuando el caso muestra que "todos sabían y nadie dijo nada".
• Organización que aprende (Senge): dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

Coaching y consultoría de roles

• Coaching: relación de acompañamiento orientada a que la persona encuentre sus propias respuestas, centrada en el desempeño y en objetivos concretos. No es enseñar ni aconsejar, y se distingue de la mentoría (alguien con más experiencia transmite y abre redes) y de la terapia (aborda el malestar psicológico, fuera del alcance organizacional).
• Análisis del rol organizacional (ARO): método que trabaja el rol que la persona ocupa en el sistema, no su personalidad. Distingue el rol prescrito (lo que el cargo dice), el rol asumido (lo que la persona efectivamente hace) y el rol percibido por los demás. Las brechas entre los tres explican buena parte de los conflictos que en el caso aparecen como "problemas de personalidad".
• Conflicto de rol (demandas incompatibles), ambigüedad de rol (no está claro qué se espera) y sobrecarga de rol. Son las tres tensiones que se piden diagnosticar, y las tres tienen solución de diseño, no de carácter.
• Sistemas socio-técnicos (SST): la organización es a la vez un sistema social y uno técnico, y hay que optimizar conjuntamente ambos. Cambiar la tecnología sin rediseñar los roles y las relaciones produce resultados peores que no cambiar nada. Es el marco clásico para evaluar una automatización o una implementación de sistema.

Cuál método usar, y cómo no confundirlos

Los tres supuestos básicos de Bion que hay que poder nombrar cuando el caso muestra un equipo trabado: dependencia (baD), el grupo espera que el líder resuelva todo y posterga cualquier decisión dolorosa; lucha y huida (baF), se construye un enemigo externo y se discute sobre él en vez de avanzar; y apareamiento (baP), se cree que en el futuro algo o alguien resolverá los problemas, así que hoy no se avanza. Los tres son maneras de evitar la tarea primaria.

El caso en corto

NeoRetail, empresa chilena de retail con 45 años y más de 5.000 empleados, nacida familiar y con una estructura de 8 niveles jerárquicos. Su gerente de RRHH, Rodrigo Pérez (30 años en la empresa), compró en un seminario en São Paulo la plataforma MLSelection, un ATS con IA que dice analizar 147 microcomportamientos y compararlos con 3 millones de profesionales exitosos. El sistema descartó automáticamente a 127 de 150 postulantes a vendedores de la tienda insignia, incluida Patricia Muñoz, marcada como "incompatible con la cultura organizacional". Camila Rodríguez, analista junior, ya lo había visto tres veces ese mes. Las dimensiones que mide el algoritmo son alineación jerárquica, estabilidad conductual, conformidad grupal, aversión al riesgo y orientación al pasado, y el retail que describe el caso pide justo lo contrario.

El caso en corto

TelaCircular es una empresa textil de moda sostenible que trabaja con artesanos y reutilización de telas. La demanda por moda sostenible creció fuerte, pero también la competencia, sobre todo de empresas más automatizadas: los márgenes se redujeron y la producción artesanal no alcanza a cubrir la demanda. La empresa metió tecnologías de IA para las tareas mecánicas y anunció una cadena piloto totalmente automatizada para una línea de prendas básicas.

Los artesanos se resisten. María Flores lo dice así:

"La implementación de estas herramientas está matando la esencia de la empresa. Ya el trabajo manual no es el valor importante en esta empresa y la calidad está en manos de las máquinas en vez del ser humano. Antes evaluábamos cada prenda con nuestras manos, sentíamos la tela, veíamos su potencial. Ahora una máquina decide qué se puede reutilizar."

Dos indicadores que el examen usa: la rotación de artesanos experimentados llegó a 20% y los reclamos de clientes por calidad subieron 15%. Además, los artesanos más resistentes se niegan a compartir sus técnicas con el equipo de digitalización.

El caso en corto

"El proceso de contratación de Facebook obstaculiza sus propios intentos de crear una fuerza de trabajo diversa". Facebook usó activamente su marca empleadora para proyectar una imagen inclusiva, y desde 2015 incentivó a los reclutadores a buscar ingenieras mujeres y trabajadores afroamericanos y latinos. Pero la demografía de sus roles tecnológicos casi no cambió.

El cuello de botella está en la etapa final: un comité pequeño de ingenieros de alta jerarquía, "reacios al riesgo", que rechazaba a los candidatos minoritarios. El resultado son falsos negativos o errores tipo II: candidatos con alto potencial descartados injustamente. Esos líderes, casi todos hombres blancos o asiáticos, evaluaban con métricas tradicionales que funcionaban como KSAO implícitos: en qué universidad estudió, si trabajó en una empresa de alta tecnología, y si algún empleado actual lo recomendaba (referencias de empleados).

Los reclutadores de RRHH sí entendían el problema y hacían bien su trabajo. El choque es entre ellos y los ingenieros que deciden.