🏛️ Administración

Las cuatro funciones de la administración

Cada área, para poder controlarse, necesita cinco piezas: objetivos, KPI, metas, incentivos y responsables. Si a un caso le falta alguna, ahí está tu diagnóstico.

Balanced Scorecard: la herramienta de control

1. Financiera: rentabilidad, ROI, crecimiento de ingresos.
2. Cliente: adquisición de nuevos clientes, satisfacción, retención, participación de mercado.
3. Procesos internos: velocidad de producción, calidad, costos de proceso.
4. Aprendizaje y crecimiento: indicadores de personas (número de empleados capacitados, rotación, clima).

Tipos de empresa (Chile)

Marco legal de referencia: Ley 18.046 de Sociedades Anónimas. S.A. abierta: hace oferta pública de sus acciones, tiene 500 o más accionistas, o al menos el 10% del capital en manos de 100 accionistas o más.

Problemas de agencia

Aparece cuando un principal delega en un agente que tiene información distinta e intereses propios. Tres versiones clásicas:

1. Dueños respecto a administradores: el gerente prefiere crecer, gastar en perks o evitar riesgos. Mitigación: stock options, bonos ligados a valor, directorio activo, auditoría.
2. Accionistas respecto a bonistas: los accionistas pueden tomar proyectos muy riesgosos, porque ganan el alza y el bonista paga la baja. Se agudiza en dificultades financieras. Mitigación: covenants y cláusulas restrictivas.
3. Controlador respecto a minoritarios: expropiación de riqueza vía operaciones con partes relacionadas. Mitigación: regulación, directores independientes, comité de directores.

Costos de agencia = costos de monitoreo (auditar, controlar) + costos de fianza o bonding (lo que el agente gasta para dar garantías) + pérdida residual (lo que igual se pierde).

Rol del empresario e integración de las áreas funcionales

• Empresario (entrepreneur): detecta oportunidades, asume riesgo y combina recursos para crear valor nuevo. Gerente (manager): administra recursos existentes para ejecutar la estrategia definida.
• Habilidades del administrador: conceptuales (entender entorno y problemas), interpersonales y de comunicación, y técnicas (análisis y herramientas).
• Roles del administrador (Mintzberg): interpersonal (representa y lidera), informativo (difunde información dentro y fuera) y decisorio (resuelve conflictos y decide).

  Interpersonales

  Figura de autoridad (representa a la empresa en actos y firmas), líder (dirige y motiva a su equipo) y enlace (mantiene la red de contactos fuera de su unidad).

  Informativos

  Monitor (busca información del entorno y de adentro), difusor (la reparte hacia su equipo) y portavoz (la comunica hacia afuera).

  Decisorios

  Emprendedor (impulsa mejoras y proyectos nuevos), manejador de conflictos (resuelve crisis no previstas), asignador de recursos (decide dónde va la plata y el tiempo) y negociador.

  La tesis de Mintzberg es que el trabajo real del gerente no se parece a "planificar, organizar, dirigir y controlar": es fragmentado, verbal y reactivo. Nombrar esa tensión vale en una pregunta de desarrollo.

• Integración funcional: una decisión de marketing (bajar precio) cambia el margen (finanzas), la carga de la planta (operaciones) y las metas de la fuerza de venta (personas). En el examen, mostrar esa cadena es lo que distingue una buena respuesta.

El proceso de gestión estratégica y la jerarquía de la estrategia

El esqueleto de Negocios II. Sirve para ordenar cualquier respuesta de la Sección II: primero se dice en qué paso del proceso está la empresa del caso y después se responde.

Qué es una estrategia

Consiste en definir cómo una empresa competirá en el mercado para obtener una ventaja competitiva sostenible, eligiendo una combinación única de actividades que le permita ocupar una posición distinta a la de sus rivales. Responde tres cosas: cómo competir, qué actividades realizar y qué posición ocupar.

Características de una estrategia que conduce al éxito: objetivos consistentes y de largo plazo, conocimiento profundo del entorno competitivo, valoración objetiva de los recursos y puesta en práctica eficaz.

Jerarquía de la estrategia (tres niveles)

Etapas de formulación de la estrategia

1. Análisis de información interna y externa.
2. Formulación en base a misión, visión y objetivos.
3. Implementación.
4. Evaluación y control.

Proceso de gestión estratégica (los 5 pasos que pide la pauta)

1. Análisis externo e interno.
2. Identificar misión, visión y metas.
3. Selección de la estrategia corporativa (crecimiento y global), la competitiva genérica y la funcional.
4. Implementación de la estrategia definida.
5. Evaluación de resultados.

Liderazgo

• Enfoques clásicos: rasgos (el líder nace), conductual (lo que hace: orientación a la tarea respecto a orientación a las personas), y de contingencia (el estilo correcto depende de la madurez del equipo y de la situación).
• Transaccional: intercambio, premio y castigo, cumplir metas. Transformacional: visión, sentido, desarrollo de las personas. Es el par que más se pregunta.
• Fuentes de poder (French y Raven): legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referente. Los dos últimos son personales y explican por qué alguien sin cargo influye.

Comunicación interna y trabajo en equipo

• Proceso de comunicación: emisor → codificación → mensaje y canal → decodificación → receptor, con retroalimentación y ruido. Las fallas de un caso casi siempre se ubican en un punto concreto de esa cadena.
• Barreras típicas: sobrecarga de información, filtrado hacia arriba (nadie le lleva malas noticias al jefe), silos entre áreas, canal equivocado para el mensaje.
• Equipo respecto a grupo: el equipo tiene meta común, responsabilidad compartida y habilidades complementarias; el grupo solo comparte jefe.
• Etapas de un equipo (Tuckman): forming o formación (se tantean, todo cortés), storming o conflicto (se pelea el liderazgo y el criterio; es incómodo y es necesario), norming o normalización (se acuerdan las reglas de cómo trabajar), performing o desempeño (recién acá produce) y adjourning o disolución. Útil para explicar por qué un equipo nuevo rinde poco los primeros meses: apurar el conflicto lo devuelve a la etapa anterior. Desarrollado en Personas → Grupos.

Motivación: por qué la gente hace o no hace lo que se le pide

Control y toma de decisiones

El proceso de control

1. Establecer estándares a partir de los objetivos de la planificación.
2. Medir el desempeño real.
3. Comparar con el estándar y determinar la desviación.
4. Tomar acción correctiva, o corregir el estándar si era irreal.

Tipos: preventivo (antes, evita el problema: selección, capacitación, mantenimiento), concurrente (durante, supervisión directa) y correctivo o de retroalimentación (después, el más común y el menos útil porque el daño ya ocurrió).

Balanced Scorecard: traduce la estrategia en cuatro perspectivas encadenadas por relaciones causa-efecto: aprendizaje y crecimiento (personas y capacidades) → procesos internos → clientes → financiera. Su argumento central es que medir solo lo financiero es mirar por el espejo retrovisor.

Toma de decisiones

• Proceso racional: identificar el problema, definir criterios y ponderarlos, generar alternativas, evaluarlas, elegir, implementar y evaluar el resultado.
• Racionalidad limitada (Simon): en la práctica no se optimiza, se satisface. Se elige la primera alternativa suficientemente buena, porque el tiempo y la información son limitados.
• Sesgos que se piden nombrar: anclaje, confirmación, exceso de confianza, disponibilidad, y sobre todo el costo hundido, que es seguir invirtiendo en un proyecto malo porque ya se gastó mucho.
• Decisiones programadas (rutinarias, se resuelven con procedimiento) respecto a no programadas (nuevas, mal estructuradas, son las que ocupan al alto directivo).
• Condiciones de decisión: certeza, riesgo (se conocen las probabilidades) e incertidumbre (no se conocen).

El mapa completo del análisis estratégico

Análisis externo: PESTE y las 5 Fuerzas

PESTE(L): Político-legal, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico (y Legal si se separa). Sirve para el macroentorno.

5 Fuerzas de Porter (determinan la rentabilidad promedio de la industria). Antes de aplicarlas: definir la industria, error clásico si se salta.

1. Rivalidad entre competidores: sube con muchos competidores parejos, crecimiento bajo, costos fijos altos, poca diferenciación y barreras de salida altas.
2. Amenaza de nuevos entrantes: baja cuando hay economías de escala, marcas fuertes, costos de cambio, acceso a canales restringido, regulación o represalia esperada.
3. Amenaza de sustitutos: productos distintos que satisfacen la misma necesidad. Ponen techo al precio.
4. Poder de negociación de proveedores: sube si están concentrados, el insumo es único o pueden integrarse hacia adelante.
5. Poder de negociación de clientes: sube si compran volumen, el producto es estándar, tienen información y bajos costos de cambio.

Dos conceptos que suelen ir con el análisis externo: economías de ámbito o alcance (compartir instalaciones u operaciones entre negocios) y la curva de aprendizaje (menor costo unitario por experiencia acumulada).

Análisis interno: cadena de valor y VRIO

Cadena de valor (Porter). Actividades primarias: logística de entrada → operaciones → logística de salida → marketing y ventas → servicio postventa. Actividades de apoyo: infraestructura, RRHH, desarrollo tecnológico y abastecimiento. La ventaja nace de la interrelación entre actividades, no de una sola.

La cadena de valor de la empresa vive dentro de un sistema de valor: proveedores → empresa → distribuidores → clientes.

Recursos y capacidades: recursos tangibles (plantas, caja), intangibles (marca, cultura, derechos de distribución), humanos y financieros. Las capacidades son la manera de hacer las cosas: procesos y rutinas que permiten coordinar y explotar los recursos.

VRIO

Estrategias competitivas genéricas y estrategia funcional

• Liderazgo en costos: el más barato de la industria (Walmart). Requiere escala, eficiencia y control de costos.
• Diferenciación: algo único por lo que el cliente paga más (Apple, Coca-Cola).
• Segmentación o enfoque (nicho): cualquiera de las dos anteriores, pero en un segmento acotado.

Los cuatro bloques de la estrategia funcional

Del microentorno a la ventaja competitiva: Porter, VRIO, cadena de valor y Grant

La secuencia completa del análisis competitivo tal como se pide en la Sección II, con el detalle de qué hace alta o baja cada fuerza.

1. Porter: las 5 fuerzas más 2

2. Fuentes de ventaja competitiva

Economías de escala, economías de ámbito, curva de aprendizaje, capacidad instalada, técnicas de producción, diseño de producto, costos y eficiencia residual.

Los cuatro factores que la generan y la sostienen:

3. Análisis interno: VRIO

4. Cadena de valor

Analiza todas las actividades que realiza una empresa para crear valor, partiendo de que una empresa no es una sola actividad sino muchas.

• Actividades primarias: diseño, creación y entrega del producto, marketing y post venta.
• Actividades de soporte: infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

5. Grant: recursos, capacidades y ventaja competitiva

• Recursos: tangibles, intangibles y recursos humanos.
• Capacidades: la habilidad de la empresa para utilizar esos recursos.
• Ventaja competitiva: lo que resulta de combinar ambos.

Los conceptos que hay que definir bien antes de usarlos

Los tres tipos de estrategia corporativa

• Direccional: crecer, mantenerse o reducirse. Es la decisión de dirección general.
• De cartera: inversiones en distintos negocios sin necesariamente un lineamiento común (holding de inversiones tipo CorpGroup).
• De sombrilla: varias empresas o UEN alineadas entre sí, con una misma identidad corporativa (Cencosud).

Integración horizontal y vertical

Diversificación y matriz de Ansoff

Diversificación relacionada: comparte recursos, capacidades o canales con el negocio actual, y ahí nace la ventaja corporativa (sinergias, economías de ámbito, transferencia de capacidades). No relacionada: solo se justifica por mercado interno de capitales o gestión superior; es la más cuestionada.

Cómo se justifica la ventaja corporativa

Los tres tests de Porter

1. Test de atractivo: la industria a la que se entra debe ser atractiva, o poder volverse atractiva con la entrada.
2. Test del costo de entrada: el costo de entrar (incluido el premio pagado en una adquisición) no debe capitalizar todas las utilidades futuras.
3. Test de mejoría: o bien la nueva unidad gana ventaja competitiva por pertenecer al grupo, o bien el grupo la gana por incorporarla. Alguno de los dos debe cumplirse.

Fuentes reales de ventaja corporativa

• Economías de ámbito: compartir un recurso entre negocios sin duplicar su costo (una marca, una red de distribución, una planta, un equipo de I+D).
• Transferencia de capacidades: llevar un saber hacer probado de un negocio a otro.
• Poder de mercado: negociar mejor con proveedores o canales por el volumen agregado del grupo.
• Mercado interno de capitales: reasignar caja desde negocios maduros a negocios en crecimiento sin pasar por el mercado. Es el argumento de los conglomerados, y es más creíble en países con mercados de capitales poco profundos.
• Gestión superior o "parenting": la matriz aporta disciplina, talento directivo y sistemas de control mejores que los del negocio adquirido.

Formas de ejecutar el crecimiento corporativo

Desinversión: vender, escindir (spin-off) o liquidar una unidad. No es un fracaso automático: una empresa que sale de un negocio donde no tiene ventaja está liberando recursos y foco. Reconocerlo como opción legítima es lo que se evalúa.

Crecimiento corporativo y estrategias genéricas, con sus ventajas y desventajas

La estrategia corporativa responde dónde y cuándo invertir. La genérica responde cómo competir. En el examen suelen preguntarse juntas sobre el mismo caso.

Crecimiento por concentración

La empresa sigue enfocada en su industria principal, pero busca crecer modificando su posición en la cadena productiva o en el mercado.

Crecimiento por diversificación

Decisión de ingresar a una o más industrias nuevas para aprovechar las competencias distintivas existentes.

• Relacionada: los nuevos negocios tienen relación con el negocio actual y se aprovechan sinergias (comparten marca, distribución, tecnología y clientes). Se crea valor compartiendo recursos o transfiriendo habilidades.
• No relacionada: la empresa entra en negocios totalmente distintos, sin relación de actividades. El valor se crea por gestión del portafolio o reestructuración.

Estrategias genéricas: cómo competir

Integración vertical respecto a externalización

Qué responder cuando el caso es una adquisición

Ventaja competitiva para ambas empresas por la adquisición: complementariedad de productos y servicios que amplía el alcance a nuevos clientes y mercados, mayor cobertura geográfica, economías de escala y eficiencia operativa (comparten recursos y distribución, se reducen costos, mejora la velocidad de entrega), intercambio de conocimiento y mejores prácticas, y fortalecimiento de la marca con fidelización de clientes.

Ordenado por dimensión: negocios (diversificación, sinergias), recursos (red de distribución y logística, conocimientos técnicos y experiencia) y organización (estructura organizacional ágil, cultura de innovación).

Acciones estratégicas para recuperar el grado de inversión

Pregunta que ya salió textual. La respuesta larga incluye: gobernanza (seleccionar un CEO con experiencia), fortalecer el directorio con miembros independientes, evaluar las unidades de negocio y concentrarse en aquellas donde tiene más experiencia o ventaja competitiva, desinversión (venta de activos no estratégicos o negocios no rentables), reducción de deuda, eficiencia operativa, simplificación organizacional, transformación operativa y revisión estratégica.

Las cuatro estrategias internacionales

Modos de entrada: del menor al mayor compromiso

Proceso de internacionalización (modelo Uppsala): la empresa avanza por etapas a medida que baja su incertidumbre, primero a países de menor distancia psíquica (cultura, idioma, instituciones parecidas) y con modos de bajo compromiso, y va escalando. Sirve para justificar por qué una empresa chilena parte por Perú y no por Alemania.

Evaluación y selección de países

El marco CAGE de distancia

Cuatro distancias que encarecen operar en otro país: Cultural (idioma, religión, normas sociales), Administrativa (instituciones, moneda, bloques comerciales, historia colonial común), Geográfica (distancia física, fronteras, infraestructura, clima) y Económica (nivel de ingreso, costo de insumos, calidad de la infraestructura). Explica por qué una empresa chilena parte por Perú y no por Alemania, aunque Alemania sea un mercado más grande.

Dimensiones culturales de Hofstede

Distancia al poder, individualismo respecto a colectivismo, masculinidad respecto a feminidad, aversión a la incertidumbre, orientación de largo plazo e indulgencia. Se usan para justificar adaptaciones concretas: estilo de negociación, estructura jerárquica de la filial, diseño del producto y tono de la publicidad.

Influencia gubernamental en el comercio e integración regional

Instrumentos de política comercial

• Arancel: impuesto a la importación. Sube el precio del bien extranjero, protege al productor local y recauda para el Estado, a costa del consumidor.
• Cuota: límite de cantidad importada. A diferencia del arancel, el Estado no recauda y la renta se la queda quien tiene la licencia.
• Subsidio al productor local, requisitos de contenido local, barreras administrativas y normas técnicas o sanitarias usadas como barrera encubierta.
• Dumping (vender bajo el costo o bajo el precio del mercado de origen) y los derechos antidumping que lo compensan.

Argumentos para intervenir: proteger el empleo, industria naciente, seguridad nacional, represalia. Argumentos en contra: encarece al consumidor, protege ineficiencias, invita a represalias y reduce el bienestar agregado.

Niveles de integración económica

Efectos: creación de comercio (se sustituye producción local cara por importación más barata del socio, es positivo) y desviación de comercio (se sustituye un proveedor eficiente de fuera del bloque por uno del bloque solo por el arancel, es negativo). Nombrar ambos es lo que se evalúa.

Chile es una economía pequeña y abierta, con acuerdos con la mayoría del mundo. Consecuencia práctica: la protección arancelaria casi no existe como estrategia, así que la ventaja competitiva de una empresa chilena tiene que venir de costos, calidad o marca, no de barreras.

Organización de la empresa internacional

• Estructura por división internacional: una unidad que agrupa todo lo de afuera. Simple al inicio, genera aislamiento respecto del negocio doméstico y se queda corta al crecer.
• Estructura por área geográfica: cada región manda. Encaja con estrategia multidoméstica, pero duplica funciones y fragmenta el aprendizaje.
• Estructura por división de producto global: cada línea de producto se gestiona mundialmente. Encaja con estandarización global, pero responde mal a la particularidad local.
• Matricial global: producto y geografía a la vez. Encaja con la estrategia transnacional y es la que más conflicto de mando genera.

Coordinación y control: la tensión permanente es entre centralización (eficiencia, consistencia, control) y descentralización (velocidad de respuesta local, motivación del equipo del país). Los mecanismos de integración son transferencia de ejecutivos, sistemas de información comunes, cultura corporativa fuerte y comités regionales.

Dotación en filiales: enfoque etnocéntrico (ejecutivos del país de origen), policéntrico (locales) y geocéntrico (los mejores sin importar la nacionalidad). Cada uno tiene un costo y un efecto distinto sobre el control y sobre el desarrollo del talento local.

Internacionalización: beneficios, riesgos, modos de entrada y la diferencia entre joint venture y alianza

Beneficios de las actividades internacionales

• Menor dependencia del mercado nacional.
• Diversificación geográfica del riesgo, entrando a países con más potencial.
• Compartir recursos y transferir habilidades.
• Fortalecimiento de la marca global.
• Acceso a recursos e insumos, y acceso a talento internacional.
• Aprendizaje de nuevas habilidades y experiencia que se puede trasladar a otros mercados.

Riesgos

• Operar en países con mayor riesgo cambiario, político y regulatorio.
• Diferencias culturales.
• Competencia local fuerte.
• Problemas de coordinación y control.
• Riesgos propios de la industria y costos de entrada elevados.

Estrategias de ingreso a nuevos mercados

Joint venture y alianza no son lo mismo

Plataformas digitales: cuando el negocio es el intermediario

En negocios internacionales se definen como intermediarios basados en internet que permiten el intercambio y la interacción entre dos o más lados del mercado. Por eso también se les llama mercados multilaterales (multi-sided markets).

Efectos de red: por qué el ganador se lleva casi todo

• Efecto de red directo: el servicio vale más para un usuario mientras más usuarios de su mismo lado haya (WhatsApp sirve si tus contactos están ahí).
• Efecto de red indirecto o cruzado: más vendedores atraen más compradores, y más compradores atraen más vendedores. Es el motor de un marketplace.
• Consecuencia estratégica: el crecimiento se autorefuerza, aparecen mercados que tienden a la concentración, y el problema crítico del entrante es el arranque en frío (nadie llega si no hay nadie).
• El costo marginal de servir a un usuario más es casi cero, así que la escala se logra sin la inversión en activos que necesitaría una multinacional tradicional.

Nacidas digitales respecto a digitalizadas

Hay que distinguir el modelo de negocio digital del producto digital: Spotify tiene un modelo digital, Sony vende productos que pueden ser digitales pero opera como fabricante tradicional.

Qué cambia respecto a la teoría clásica de internacionalización

Los tres desafíos del diseño

1. Diferenciación respecto a integración: mientras más compleja la organización, más se diferencia por funciones, y más mecanismos de coordinación necesita (comités, gerentes de producto, sistemas comunes).
2. Centralización respecto a descentralización: centralizar se vuelve un problema cuando los gerentes toman decisiones operativas y se sobrecargan. Descentralizar les libera tiempo para lo estratégico, a costa de control.
3. Estandarización respecto a ajuste mutuo: estandarizar es la organización mecánica con normas preestablecidas (banco, Estado); el ajuste mutuo es la organización orgánica, decisiones flexibles y uso del juicio del trabajador (Google).

Organización mecánica respecto a orgánica

Tipos de estructura: ventajas y desventajas

Cultura y cambio organizacional

La cultura es la personalidad de la organización: valores, supuestos compartidos y formas de hacer las cosas. Junto con misión, visión, estrategia y estructura, es lo que se revisa en el análisis interno.

Para preguntas de gestión del cambio (fusión, reestructuración, nuevo sistema), la referencia rápida es Kotter: crear sentido de urgencia, formar una coalición, definir la visión, comunicarla, empoderar, lograr triunfos tempranos, consolidar y anclar en la cultura. Y Lewin: descongelar → cambiar → recongelar.

Los parámetros formales del diseño

Los tres desafíos de la tarjeta anterior son la versión de diagnóstico de esto mismo: diferenciación e integración se resuelve con departamentalización y mecanismos de coordinación, centralización es el parámetro homónimo, y estandarización respecto a ajuste mutuo es formalización.

Las ocho teorías de la organización

El enfoque integrador cierra la lista: la empresa es un grupo de personas con un objetivo común y con límites definidos, que necesita estructura, estrategia, habilidades, valores compartidos y sistemas. Es el esqueleto del modelo 7S.

Las dos visiones que hay que contrastar

• Visión de los accionistas (Friedman): la responsabilidad social de la empresa es aumentar sus utilidades dentro de las reglas del juego, sin engaño ni fraude.
• Visión de los grupos de interés (stakeholders, Freeman): la empresa responde también a trabajadores, clientes, proveedores, comunidad y medioambiente, porque de ellos depende su sostenibilidad y su licencia social para operar.
• Pirámide de Carroll: responsabilidad económica → legal → ética → filantrópica. Ordena la respuesta en cualquier caso de dilema.
• Triple resultado: económico, social y ambiental (ESG). Aparece en gobierno corporativo, reportes de sostenibilidad y hoy en el acceso al financiamiento.

Los marcos éticos con que se argumenta

Tests prácticos que sirven para cerrar una respuesta: el test de la publicidad (¿resistiría que esto saliera mañana en la portada del diario?), el test del espejo y el test del tercero (¿se lo recomendaría a alguien que quiero?).

Factores que llevan a conductas no éticas en una organización

• Presión por resultados con metas inalcanzables e incentivos agresivos. Es la causa más frecuente en casos reales de fraude.
• Cultura permisiva y ejemplo de la jefatura: lo que se tolera arriba se replica abajo.
• Difusión de responsabilidad en estructuras grandes: nadie se siente dueño de la decisión.
• Ausencia de canales de denuncia seguros y de protección al denunciante.
• Racionalización: "todos lo hacen", "es solo esta vez", "la empresa se lo debe a sí misma".

Gobierno corporativo y sostenibilidad

• Gobierno corporativo: el conjunto de mecanismos que alinean a la administración con los dueños y protegen a los minoritarios. Componentes: directorio con directores independientes, comité de directores, auditoría externa, política de operaciones con partes relacionadas, código de ética y canal de denuncias.
• En Chile: Ley 18.046 de sociedades anónimas, Ley 20.393 de responsabilidad penal de la persona jurídica (que hace obligatorio un modelo de prevención de delitos), y la normativa de la CMF sobre reporte de sostenibilidad y gobierno corporativo.
• ESG: ambiental, social y de gobernanza. Hoy afecta el acceso y el costo del financiamiento, porque fondos e inversionistas institucionales lo exigen. Esa conexión con finanzas es lo que convierte la RSE en un argumento de negocio y no en una declaración de buenas intenciones.
• Licencia social para operar: la aceptación de la comunidad, que no se obtiene con un permiso legal. En proyectos extractivos y energéticos chilenos es lo que decide si el proyecto se ejecuta o se judicializa.
• Riesgo reputacional: se construye en años y se pierde en días, y a diferencia del riesgo financiero no se puede cubrir con un derivado.

La ecuación contable y de dónde sale todo

De ahí se desprenden las igualdades que se usan para despejar datos que el caso no entrega:

• Activos = Activos corrientes + Activos no corrientes
• Pasivos = Pasivos corrientes + Pasivos no corrientes
• Patrimonio = Capital pagado + Utilidades acumuladas + Utilidad del ejercicio
• Utilidades acumuladas_t1 = Utilidades acumuladas_t0 + Utilidad del ejercicio − Dividendos
• Δ Utilidad del ejercicio = Δ Activos − Δ Pasivos
• Capital de trabajo = Activos corrientes − Pasivos corrientes

Principios y marco conceptual

• Devengo: los ingresos y gastos se reconocen cuando ocurren, no cuando se paga. Es la razón por la que utilidad y caja no coinciden.
• Empresa en marcha, entidad (la empresa es distinta de sus dueños), período, costo histórico y prudencia.
• Partida doble: todo cargo tiene un abono. Los activos y gastos aumentan al debe; los pasivos, el patrimonio y los ingresos aumentan al haber.
• IFRS: es el marco vigente en Chile para sociedades anónimas abiertas. Prioriza valor razonable sobre costo histórico en varias partidas y exige revelaciones en notas.

Los cinco estados financieros

• Estado de situación financiera (balance): activos, pasivos y patrimonio a una fecha. Muestra stock.
• Estado de resultados: ingresos menos gastos de un período. Muestra flujo. La utilidad del ejercicio pasa después al patrimonio como utilidades acumuladas: ese es el puente entre ambos estados.
• Estado de flujos de efectivo: variación del efectivo y equivalentes, separada en operación, inversión y financiamiento.
• Estado de cambios en el patrimonio: explica por qué cambió el patrimonio (utilidad, dividendos, aportes de capital, otros resultados integrales).
• Notas: políticas contables, desglose de partidas, contingencias, hechos posteriores. En un caso real, la respuesta suele estar en las notas y no en la cara del estado.

El balance por dentro

El estado de resultados y sus márgenes

EBITDA = EBIT + depreciación + amortización. Se usa como aproximación al flujo de caja operativo, porque depreciación y amortización no implican salida de caja. Su límite: ignora que hay que reinvertir en los activos que se deprecian (CAPEX), así que un EBITDA alto con CAPEX alto no es caja disponible.

Efecto de una decisión sobre los estados financieros

Efectivo y activos financieros

• Efectivo y equivalentes: caja, bancos y inversiones de alta liquidez con vencimiento original menor a 90 días y riesgo insignificante de cambio de valor. Ese corte de 90 días se pregunta.
• Conciliación bancaria: explica la diferencia entre el saldo del libro de la empresa y el del extracto bancario. Partidas típicas: cheques girados y no cobrados, depósitos en tránsito, cargos bancarios no registrados, notas de crédito por cobranzas del banco y cheques protestados. Se ajusta el libro solo por lo que el banco ya registró y la empresa no.
• Inversiones financieras: se clasifican por intención y modelo de negocio. A costo amortizado si se mantienen para cobrar flujos contractuales; a valor razonable con cambios en resultados o en otros resultados integrales, si se negocian.

Cuentas por cobrar

• Reconocimiento: nacen con la venta a crédito, junto con el ingreso. Por eso una venta a crédito sube utilidad sin subir caja.
• Deterioro (incobrables): se estima una provisión por pérdidas crediticias esperadas. Métodos: porcentaje sobre ventas, porcentaje sobre el saldo de cuentas por cobrar, o análisis de antigüedad de saldos (aging), que es el más fino porque castiga más lo más vencido.
• La provisión se presenta restando a las cuentas por cobrar brutas: el balance muestra el valor neto recuperable.
• Castigo de una cuenta ya provisionada: baja la cuenta por cobrar y baja la provisión, sin efecto en resultados (el gasto ya se reconoció cuando se provisionó). Esto se pregunta como trampa.
• Factoring: vender la cartera para adelantar caja. Con responsabilidad (el riesgo se queda en la empresa, sigue siendo un pasivo) o sin responsabilidad (se da de baja el activo).

Inventarios

• Valorización: al menor entre costo y valor neto realizable (precio de venta estimado menos costos de terminación y de venta). Si el valor neto realizable cae bajo el costo, se reconoce una pérdida por deterioro.
• Métodos de costeo: FIFO (lo primero que entra es lo primero que sale) y costo promedio ponderado. Bajo IFRS el LIFO no está permitido, y eso se pregunta.
• Efecto de la inflación: con precios al alza, FIFO deja en el costo de venta las compras más antiguas y baratas, así que muestra mayor utilidad y mayor inventario en el balance que el promedio ponderado. La consecuencia es más impuesto a pagar.
• Sistemas: permanente (se actualiza con cada movimiento, permite control en línea) y periódico (se determina por toma de inventario físico al cierre).

Propiedades, planta y equipo (PPE), propiedades de inversión e intangibles

Depreciación

Otros métodos: unidades producidas (según uso real) y acelerada (más gasto en los primeros años). Cambiar la vida útil estimada es un cambio de estimación: se aplica hacia adelante, no se corrige el pasado. Alargar la vida útil baja el gasto anual y sube la utilidad, y por eso es un punto de juicio contable que el examen conecta con la ética.

Deterioro: se compara el valor libro con el importe recuperable (el mayor entre valor razonable menos costos de venta y valor en uso). Si el valor libro es mayor, se reconoce pérdida por deterioro.

Revaluación: IFRS permite revalorizar PPE a valor razonable. El aumento va a otros resultados integrales y a una reserva de patrimonio, no a la utilidad del ejercicio. Esa distinción se pregunta.

Matemáticas financieras: la base de todo pasivo

Tasa efectiva: si la tasa se capitaliza m veces al año, la tasa efectiva anual es (1 + i/m)^m − 1. Comparar una tasa mensual con una anual sin anualizar es un error que se penaliza.

Deudas financieras y bonos

• Reconocimiento inicial: al valor presente de los flujos, usando la tasa de mercado al momento de la emisión. Después se valoriza a costo amortizado usando la tasa efectiva.
• • Bono a la partasa cupón igual a la tasa de mercado, se emite al valor nominal
  • Con premiocupón mayor que la de mercado, se emite sobre par
  • Con descuentocupón menor, se emite bajo par
• El gasto financiero del período no es el cupón pagado: es saldo contable × tasa efectiva. La diferencia entre ambos amortiza el premio o descuento hasta que el saldo llega al valor nominal en el vencimiento.
• Covenants: cláusulas que exigen mantener ratios (deuda a patrimonio, cobertura de intereses). Incumplirlos puede reclasificar toda la deuda de largo a corto plazo, lo que destruye la razón corriente de un año a otro. Es un efecto que el examen adora preguntar.

Leasing

Indicadores de leasing financiero: se transfiere la propiedad al final, hay opción de compra a precio muy inferior al de mercado, el plazo cubre la mayor parte de la vida útil, el valor presente de las cuotas es prácticamente todo el valor razonable del activo, o el activo es tan específico que solo sirve al arrendatario.

IVA e impuesto a la renta

• IVA (19% en Chile): la empresa es un recaudador, no un contribuyente final. IVA débito fiscal es el que cobra en sus ventas (pasivo) y IVA crédito fiscal el que paga en sus compras (activo). Se declara la diferencia. El IVA no pasa por el estado de resultados: no es ingreso ni gasto.
• Impuesto a la renta de primera categoría: 27% en el régimen general chileno. Se calcula sobre la renta líquida imponible, que parte de la utilidad contable y se ajusta por gastos rechazados e ingresos no tributables.
• Impuestos diferidos: nacen de las diferencias temporarias entre la base contable y la base tributaria de un activo o pasivo (por ejemplo, depreciación acelerada tributaria y lineal contable). Generan un activo por impuesto diferido si se pagará menos impuesto en el futuro, y un pasivo si se pagará más. Las diferencias permanentes no generan impuesto diferido.
• Provisiones y pasivos contingentes: se provisiona cuando la obligación es probable y se puede estimar de forma fiable; si solo es posible, se revela en notas sin registrar. Los juicios en curso de un caso real casi siempre están acá.

Inversiones en el patrimonio de otras empresas

Consolidación

• Se suman activos, pasivos, ingresos y gastos de matriz y filiales línea por línea, como una sola entidad económica.
• Se eliminan las operaciones entre empresas del grupo: ventas intercompañía, cuentas por cobrar y pagar recíprocas, y utilidades no realizadas en inventario o activos vendidos dentro del grupo. Si no se eliminan, el grupo infla sus ventas vendiéndose a sí mismo.
• Interés no controlador (minoritario): la parte del patrimonio y del resultado de la filial que pertenece a los accionistas ajenos. Se presenta dentro del patrimonio, separado del atribuible a los propietarios de la matriz.
• Plusvalía: si se pagó más que el valor razonable del patrimonio adquirido. Si se pagó menos, hay una compra en condiciones ventajosas que se reconoce como ganancia en resultados.

Moneda extranjera y unidades de reajuste

• Moneda funcional: la del entorno económico principal donde opera la entidad, o sea aquella en que se fijan precios y se obtiene financiamiento. No se elige por conveniencia.
• Moneda de presentación: aquella en que se presentan los estados financieros. Puede ser distinta de la funcional.
• Moneda extranjera: cualquiera distinta de la funcional.
• Conversión: las partidas monetarias (efectivo, cuentas por cobrar y pagar, deuda) se convierten al tipo de cambio de cierre y generan diferencia de cambio que va a resultados. Las partidas no monetarias a costo histórico se mantienen al tipo de cambio de la fecha de la transacción.
• Unidades de reajuste chilenas: la UF se reajusta con el IPC del mes anterior, y la UTM se usa para efectos tributarios. Una deuda en UF sube en pesos cuando hay inflación, y esa diferencia es gasto del período.

Estado de flujo de efectivo, en detalle

Método directo y método indirecto

El directo muestra cobros y pagos brutos. El indirecto parte de la utilidad y la ajusta: suma de vuelta depreciación y amortización (no son salida de caja), corrige por variaciones de capital de trabajo (un aumento de cuentas por cobrar o de inventario resta caja; un aumento de cuentas por pagar suma) y saca los resultados de inversión o financiamiento.

Liquidez: ¿puede pagar lo del año?

Endeudamiento: ¿cuánto riesgo financiero soporta?

Actividad: ¿qué tan rápido convierte inventario en caja?

Rentabilidad y DuPont

DuPont: el que más se pregunta

Cómo se analiza en el examen

• Análisis horizontal: comparar la misma partida entre años, en variación absoluta y porcentual.
• Análisis vertical: expresar cada partida como porcentaje de las ventas (en resultados) o de los activos totales (en balance). Permite comparar empresas de distinto tamaño.
• Comparación con la industria: un ratio aislado no dice nada. Siempre contra el año anterior o contra un competidor.

Los cuatro grupos de ratios, en simple

La misma tabla de arriba pero contada como se la explicarías a alguien que nunca vio un balance. Es la lectura que hay que escribir en la Sección I, porque la pauta premia la interpretación, no el número.

Liquidez (3): ¿tiene plata para pagar lo de este año?

Endeudamiento (4): ¿cuánto aguanta a largo plazo?

Actividad (5): ¿qué tan rápido hace girar sus recursos?

Miden la velocidad con la que la empresa convierte sus recursos en dinero. No basta con tener activos, hay que moverlos rápido para ser eficiente.

Rentabilidad (5): ¿cuánto de lo que vende le queda?

No importa cuánto vendas, importa cuánto de eso se convierte en ganancia real.

El método de la Sección I, pregunta por pregunta, con exámenes reales

Cada bloque es un tipo de pregunta que ya salió, con la fórmula, el razonamiento y el número del examen que la cobró. La nomenclatura es la de las pautas: V26 es Verano 2026, O24 es Otoño 2024, y así.

1. Capital de trabajo, y por qué se movió [V26, V25, V24]

Siempre analizarlo con números, nunca con porcentajes. Se descompone en sus tres causas y gana la que más pesa en pesos:

2. ROA y su descomposición [V26]

ROA = EBIT / Activos. La pregunta nunca es el número, es si creció más el numerador o el denominador. Si el numerador sube o cae menos en porcentaje que el denominador, el índice sube.

Las causas típicas: el EBIT sube por más ventas, mejor margen bruto (menor costo de venta) o mejor control de gastos de administración y ventas. Los activos suben por compra de activos, aumento del capital de trabajo o nuevas inversiones.

3. Leverage: el de estructura y el financiero [V26, V23]

Son dos ratios distintos y hay que decir cuál se está usando:

El primero mide estructura de financiamiento, el segundo mide riesgo financiero. Caso V23 (el leverage se mantiene constante, los activos suben y el índice de pasivo corriente sobre largo plazo baja): si el leverage se mantiene mientras los activos suben, la empresa financió su crecimiento en la misma proporción de deuda y patrimonio, o sea ambos aumentaron. Y si el índice de pasivo de corto sobre largo plazo disminuyó, es porque el incremento de deuda fue mayor en la de largo plazo.

4. Cobertura de gastos financieros [V26, V24]

5. Margen bruto respecto a margen EBITDA, y los gastos como porcentaje de ingresos [O24, O23, V24]

La clave conceptual: el margen bruto depende solo del costo de venta, el margen EBIT o EBITDA depende del costo de venta y de los gastos de administración y ventas. Por eso pueden moverse en direcciones opuestas.

• O23 (el margen bruto sube pero el margen EBITDA baja): el bruto aumentó porque las ventas crecieron más (9%) que el costo de venta (7,4%), y el EBITDA cayó porque los gastos de administración y ventas crecieron 19,8%, más que la ganancia bruta (11,6%).
• O24 (por qué los gastos como porcentaje de ingresos disminuyeron): se calcula GAV = ganancia bruta menos resultado operacional, se lleva a porcentaje de ingresos en cada período y se comparan las tasas de crecimiento. Ahí los gastos crecieron 22,3% y los ingresos 274,2%: por eso el porcentaje cae aunque el gasto en pesos suba.
• V24 (el margen EBITDA sube junto con las ventas, ¿es consistente?): sí. Al vender más, dado el peso del costo de venta, la ganancia bruta y el EBITDA suben porque los gastos fijos se diluyen sobre una mayor base de ventas.

6. Flujo de operación, inversión y financiamiento [O23, O24]

• El flujo de operación no se mueve igual que el EBITDA: la diferencia son las variaciones de capital de trabajo. El EBITDA se calcula con ingresos y gastos devengados, el flujo de operación con entradas y salidas de efectivo, que no necesariamente se mueven en la misma dirección.
• El flujo de inversión no se mueve igual que los activos: considera inversión en activo fijo e intangibles que movieron efectivo, pero no la depreciación y amortización, ni las variaciones de capital de trabajo, ni las variaciones de efectivo que generan los activos financieros. Los activos del balance sí las incluyen.
• Flujo de financiamiento negativo: se explica por movimientos de efectivo del pasivo financiero y del patrimonio. Si el pasivo financiero sube (pidió más de lo que pagó) y el patrimonio sube, la variación se explica por resultados acumulados y pago de dividendos. Regla práctica: si la utilidad es mayor que el cambio en patrimonio, hubo pago de dividendos.

7 a 11. Los cierres que se repiten

Preguntas abiertas: qué pasó, por qué pasó, qué implica financieramente

La pregunta 12 del resumen. Es la plantilla para las preguntas de la Sección I que no piden calcular nada y que suelen valer más puntos que un ratio bien despejado.

Las cuatro dimensiones a las que hay que llevar cualquier hecho

Análisis de ingresos, en tres pasos

1. Detectar la tendencia: crecieron o disminuyeron.
2. Explicar la causa económica: ciclo económico, estacionalidad, contexto país, industria.
3. Explicar el impacto financiero: presiona márgenes, afecta la estructura de costos fijos, mejora la generación de caja, cambia el riesgo.

Si además hay participación de mercado: más cobertura, más poder de negociación, posibles economías de escala por el aumento del costo de mercadeo. Si el cruce es ingresos con costo de venta: detectar el comportamiento (¿las ventas crecen y los costos crecen menos?), interpretarlo (mayor eficiencia, economías de escala) y recién ahí sacar la implicancia financiera.

Qué decir cuando las ventas suben

• Impacto en rentabilidad: si el costo de venta sube menos que las ventas, mejora el margen bruto y hay mayor absorción de costos fijos, o sea mejor utilidad operacional.
• Impacto en flujo de caja: mayor generación de flujo operacional.
• Impacto en riesgo: menor riesgo financiero, más capacidad de pagar deuda, más recursos para invertir o repartir dividendos.
• Impacto en crecimiento: permite reinvertir y sube la valoración de la empresa.

Análisis de márgenes y de endeudamiento

Clasificación de costos y punto de equilibrio

• Fijos respecto a variables (según el volumen), directos respecto a indirectos (según se puedan asignar al producto), hundidos (ya gastados, no relevantes para decidir) y de oportunidad (lo que se deja de ganar en la mejor alternativa).
• Margen de contribución = precio − costo variable unitario.

Sistemas de costeo

• Costeo por absorción (el de los estados financieros bajo IFRS): el producto absorbe costos fijos de fabricación. Costeo variable o directo: los fijos van directo al resultado del período. Sirve para decidir, no para reportar.
• Por órdenes de trabajo (productos únicos, una constructora) respecto a por procesos (producción continua y homogénea, una cervecería).
• ABC (costeo basado en actividades): asigna los indirectos según las actividades que realmente consume cada producto. Corrige el subsidio cruzado del costeo tradicional, donde el producto de alto volumen carga con costos del producto complejo de bajo volumen.

Control interno y control de gestión

• Control interno: procedimientos para resguardar activos, dar confiabilidad a la información y asegurar el cumplimiento normativo. Principio base: segregación de funciones (quien autoriza no ejecuta ni registra ni custodia).
• Control de gestión: presupuesto, análisis de desviaciones (variaciones de precio y de cantidad), centros de responsabilidad (costo, ingreso, utilidad, inversión) y BSC.
• Precios de transferencia entre divisiones: mal fijados, hacen que una división se vea rentable a costa de otra. Aparece junto a estructuras multidivisionales.
• Cuidado con el indicador único: lo que se mide se gestiona, y lo que no se mide se descuida. Es el argumento a favor del BSC frente a metas puramente financieras.

Presupuesto y análisis de desviaciones

El presupuesto traduce el plan en números y sirve de estándar de control. Al cierre se compara real contra presupuestado y la diferencia se descompone:

Separar ambas importa porque tienen responsables distintos: la variación de precio suele ser de abastecimiento o del mercado, y la de cantidad es de producción. Atribuir toda la desviación a una sola área es un error de control de gestión.

Presupuesto flexible: se recalcula al nivel de actividad real antes de comparar. Sin eso, una empresa que vendió más de lo presupuestado aparece con sobregasto en costos variables cuando en realidad gastó lo que correspondía a ese volumen.

Decisiones de corto plazo con costos relevantes

Qué mirar del entorno

• Macroentorno (PESTE): crecimiento del PIB, inflación, tasa de política monetaria, tipo de cambio, desempleo, regulación sectorial, cambios demográficos y tecnológicos.
• Industria: tamaño, crecimiento, concentración, etapa del ciclo de vida, rentabilidad promedio, barreras de entrada y salida.
• Clientes: quiénes son, qué necesidad resuelven con el producto, cómo deciden la compra, cuánto valen en el tiempo, qué tan sensibles son al precio.
• Fuentes en Chile: Banco Central, INE, CMF (estados financieros de sociedades anónimas abiertas), memorias anuales, estudios sectoriales y datos de la propia empresa.

PESTEL aplicado a un caso chileno

Conocer al cliente y al mercado

• Tamaño y crecimiento del mercado: mercado total, disponible y servido. Sin dimensionar, ninguna recomendación de crecimiento es evaluable.
• Segmentos y su atractivo relativo: cuál crece, cuál deja margen, cuál está desatendido.
• Comportamiento de compra: quién decide, con qué criterios, con qué frecuencia, qué tan sensible al precio, cuánto cuesta cambiarse a otro proveedor.
• Valor del cliente en el tiempo y costo de adquisición: la conexión con la rentabilidad está en Marketing → Rol del marketing.
• Canales: por dónde llega el producto y quién tiene el poder en esa cadena.

Fuentes de información en Chile

Banco Central (cuentas nacionales, tipo de cambio, tasas), INE (población, empleo, IPC), CMF (estados financieros y hechos esenciales de sociedades anónimas abiertas), SII (estadísticas por rubro), memorias anuales y presentaciones a inversionistas, gremios sectoriales, y datos propios de la empresa.

PESTEL con contenido y modelo CAGE

El macroentorno no se responde nombrando las seis letras: hay que llenar cada una con variables del caso. Esta es la lista que se usa para no dejar ninguna vacía.

Modelo CAGE: evalúa la diferencia entre países

Evalúa las distancias entre dos países a la hora de tomar decisiones de negocios internacionales. Cuanta mayor distancia, mayores riesgos y desafíos. Las cuatro distancias son cultural, administrativa, geográfica y económica.

Stakeholders: quiénes son y cómo se priorizan

Es uno de los enfoques clásicos de organización y aparece en las pautas recientes cada vez que el caso tiene presión externa: comunidades, reguladores, medios o inversionistas ESG. La empresa está en contacto permanente con distintos grupos de interés a los que debe responder.

Cómo priorizarlos en una respuesta

El criterio estándar cruza dos ejes: poder (cuánto puede afectar a la empresa) e interés (cuánto le importa el asunto). De ahí salen cuatro tratos distintos.

• Alto poder y alto interés: gestionar de cerca, son los actores clave de la decisión.
• Alto poder y bajo interés: mantener satisfechos, porque si el tema los activa se vuelven determinantes.
• Bajo poder y alto interés: mantener informados, suelen ser la fuente de la presión reputacional.
• Bajo poder y bajo interés: monitorear sin gastar recursos.

Idea respecto a oportunidad

Una oportunidad de negocio real es atractiva (mercado suficiente), durable (la ventana no se cierra mañana), oportuna en el tiempo y crea valor para el cliente a un costo que deja margen.

Tipos de innovación

• Incremental: mejora sobre lo que existe. Radical o disruptiva: cambia las reglas de la industria y suele entrar por el segmento bajo o por no consumidores.
• De producto, de proceso, de modelo de negocio y de marketing. Una pregunta típica es distinguir innovar en el producto de innovar en cómo se cobra.

Modelo de negocio: los 9 bloques del Canvas

El Canvas se conecta directo con la evaluación: propuesta de valor y segmentos definen los ingresos, y recursos y actividades definen los costos. De ahí salen los flujos que se descuentan.

Evaluación de prospectos de inversión y plan de negocios

• Estructura del plan de negocios: resumen ejecutivo, oportunidad y mercado, modelo de negocio, plan comercial, plan de operaciones, equipo, plan financiero (inversión, flujo de caja proyectado, VAN, TIR, payback) y riesgos con su mitigación.
• Criterios de decisión: se acepta el proyecto si el VAN > 0 descontado a la tasa exigida por el riesgo del proyecto. La TIR sirve de apoyo, pero falla con flujos no convencionales y al comparar proyectos de distinta escala.
• Análisis de sensibilidad y escenarios: qué variable rompe el proyecto. En un plan de negocios real es lo que más se pregunta, porque las proyecciones siempre están infladas.
• Financiamiento por etapas: capital propio y FFF → capital semilla y fondos públicos (en Chile, Corfo y Start-Up Chile) → inversionistas ángeles → capital de riesgo. A mayor incertidumbre, más caro el capital.

Innovación y design thinking

Tipos de innovación

• Incremental: mejora lo existente. Bajo riesgo, retorno acotado.
• Radical o disruptiva: cambia las reglas de la industria. Suele partir por abajo, con un producto peor pero más barato o más simple, que las empresas establecidas desprecian hasta que es tarde.
• Por objeto: de producto, de proceso, de modelo de negocio (la más difícil de imitar) y de marketing.
• Innovación abierta: usar fuentes externas (universidades, proveedores, clientes, startups) en vez de depender solo del I+D interno.

Design thinking

1. Empatizar: entender al usuario con observación y entrevistas, sin preguntar qué quiere sino mirando qué hace.
2. Definir: enunciar el problema desde el usuario, no desde la solución.
3. Idear: generar muchas alternativas sin juzgar.
4. Prototipar: construir la versión más barata y rápida que permita aprender algo.
5. Testear: probar con usuarios reales y volver atrás las veces que haga falta. Es iterativo, no lineal.

Lean startup: ciclo construir → medir → aprender, con un producto mínimo viable (MVP) para validar la hipótesis más riesgosa primero. Si la hipótesis se cae, se hace un pivote: cambiar el segmento, el problema o el modelo de ingresos manteniendo el aprendizaje.

Blindar el modelo de negocio y crear la empresa

Cómo se protege un modelo

• Propiedad intelectual: patentes, marcas registradas, secreto industrial, derechos de autor.
• Efectos de red: el producto vale más mientras más usuarios tiene. Es la barrera más fuerte en negocios digitales.
• Costos de cambio: integración con los sistemas del cliente, datos acumulados, aprendizaje del usuario, contratos.
• Economías de escala y de aprendizaje: el costo unitario cae con el volumen y con la experiencia acumulada.
• Marca y comunidad: lo que no se copia con dinero en el corto plazo.
• Acceso exclusivo a un recurso, canal o proveedor crítico.

Proceso de creación de una empresa en Chile

1. Forma jurídica: EIRL, SpA (la más usada por su flexibilidad para recibir inversión), sociedad de responsabilidad limitada o sociedad anónima.
2. Constitución: escritura y registro, o el trámite simplificado de "Empresa en un Día".
3. Inicio de actividades ante el SII, obtención de RUT y verificación de domicilio.
4. Patente municipal y permisos sectoriales según giro (sanitarios, ambientales, de funcionamiento).
5. Formalización laboral: contratos, previsión, mutual de seguridad, reglamento interno.

Ecosistema emprendedor chileno: Corfo (capital semilla, escalamiento, garantías), Sercotec para empresas de menor tamaño, incubadoras universitarias, redes de inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo. Conocer las fuentes por etapa es parte del punto de "evaluación de prospectos de inversión".

El proceso emprendedor y la creación de la empresa

Las cuatro etapas del proceso

1. Idea: nace de un problema, dolor o necesidad. Acá se usa design thinking o investigación con clientes para empatizar antes de proponer.
2. Estudio: se revisa el mercado y los aspectos técnicos, legales, organizacionales, financieros, sociales y ambientales. Tiene tres niveles de profundidad crecientes, y saber distinguirlos es lo que más se pregunta.
3. Toma de decisión: el momento crítico de seguir o desechar. Se evalúa si de verdad es una oportunidad y se define el modelo de negocio.
4. Inversión: se proyectan los flujos, se estima el monto y se consigue el financiamiento. Se invierte en activos tangibles, activos intangibles y capital de trabajo, que es el que más se olvida.

Constitución: tipos de sociedad en Chile

La constitución legal convierte a la empresa en persona jurídica con RUT propio, y el inicio de actividades en el SII se hace cuando se empieza a vender. La escritura debe indicar razón social, nombre de fantasía, socios, tipo de sociedad, objeto social, directorio, representante legal, árbitros y las reglas de venta de participaciones.

Dónde se valida la empresa

Una vez operando, los trámites mensuales son declaración de IVA (Formulario 29, hasta el 20 de cada mes por el mes anterior), imposiciones de AFP y salud vía Previred, y el pago de sueldos según sean trabajadores contratados u honorarios.

El caso en corto

Viña Concha y Toro, fundada en 1883, es el mayor productor de vinos de América Latina: vende en más de 100 países, tiene sobre 12.000 hectáreas de viñedos en Chile, Argentina y Estados Unidos, y es la segunda comercializadora de vinos en Chile con 29,3% de participación (2024). Exporta el 36% del volumen y el 33% del valor de las exportaciones chilenas. Mantiene un joint venture con Barón Philippe de Rothschild (Almaviva), una alianza con Mercier Groupe en genómica y materiales resilientes al cambio climático, y subió al 87% su participación en Cervecería Kross siguiendo su estrategia de premiumización y diversificación. Compite con Viña Santa Rita y Viña San Pedro Tarapacá.

El caso en corto

Mercado Libre, fundada en 1999 por Marcos Galperin en Argentina, es la principal plataforma de comercio electrónico y servicios financieros digitales de América Latina; desde 2021 su sede central está en Montevideo. Su ecosistema son cinco piezas conectadas: Marketplace, Mercado Pago, Mercado Envíos, Mercado Crédito y Mercado Shops. Cerró 2023 con ventas netas por ARS 1,97 billones, 25,7% más que el año anterior. El examen pregunta por su propuesta de valor, sus estrategias de entrada a cada país y una decisión de inversión logística en Perú.

El caso en corto

18 de julio de 2017. Roberto Salas, gerente general de Masisa (tableros de madera), tiene que fundamentar financieramente una reestructuración de activos industriales. La empresa venía deteriorándose: ventas cayendo 31,8% en 2015 y 8,8% en 2016 en sus cinco mercados principales (Chile, México, Brasil, Argentina y Venezuela, que eran ~75% del ingreso consolidado), EBITDA recurrente cayendo 19,1% y 19,7% esos mismos años, y endeudamiento pegado al techo de los covenants. El plan: vender activos industriales por USD 500 millones para pagar deuda, achicarse casi 60% en capacidad y cambiar el modelo comercial hacia productos de mayor valor agregado.